1. 家族企业"去家族化"有哪些表现形式
1.外送读书法
对于年龄在30岁以下，文化基础较好、素质较高的担任中层以上干部的精英类家族成员，可以由公司出钱送他们去读大学。考虑到参加高考的难度，可以选择一些民办大学，比如北京的北京园明大学和北京京桥大学，这类学校无须考试入学，门槛低、国家承认文凭。他们大学毕业之后，或回到企业工作，或独立创业。这样，企业可以利用他们离开的这4年时间迅速推进管理正规化和程序化。一旦他们回来，过去的环境和土壤已经改变，他们只能够服从于新式规范化管理模式。而且，由于他们在大学学习了4年，接受了现代化管理教育，回公司之后会比离时更加容易理解企业的现代化管理。
2.监事会治理法
对于职务较高、年龄较大的家族成员，可以按《公司法》规定成立一个企业监事会，让他们进入这个部门。监事会代表董事会对企业经营管理、财务帐目进行监督检查，但不直接参与企业日常事务的决策。监事会的办公场所最好设在公司之外，不要放在公司里面。或者干脆不设专门的办公地点，大家平常在家里休息，每个月来公司一次了解情况，但绝对不允许插手日常管理工作。
3.直接退出法
对于素质较低、文化基础较差、担任较低职务的家族成员，可以让他们直接退出。可以把他们召集起来开个会，老板请大家吃饭，饭桌上讲明理由和原因，求得理解和支持。同时，给每个人支付一些遣散费，让他们回家另谋生路。他们从事的工作都层次不高，比如仓库管理员、检验员，比较容易找到替代者，不会引起公司太大的动荡。
4.创业法
对于前三类办法都不适用的家族成员，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,可以由老板出钱为其投资创业，选择一个项目，办一个小型企业，或独立运作，或作为公司的一个子公司。让他们分离出来为公司加工配套零件，作为公司的固定供应商，双方长期共存。
5.长期外送策略法
如果老板真正有长远战略的眼光，不妨采用一种有利于企业长远发展的“长期外送策略法”，即从现在开始，把公司里有可能在未来10年或20年后担任董事长、总经理的精英类家族成员(如老板的儿子、女儿、女婿)等送出去读大学或研究生。毕业之后，不要让他们回本企业工作，而让他们去深圳、广州、上海和北京等地的人才市场找工作，自行发展，让他们进入完全陌生的公司工作，到自己的“皇族”身份丝毫不起作用的环境中锻炼，让他们身上的傲气和娇气在最基层的工作中磨平。
6.杯酒释兵权法：
如果上述几种做法都行不通，则不妨直接采用赵匡胤“杯酒释兵权”的办法，即首先物色好各个重要岗位的替代人选，把他们安排在这些手握大权的家族成员身边当副手，待新人对工作熟悉之后，就可以把这些“老同志们”召集起来开个会，以婉转的方式劝他们离开公司，并承诺在今后若干年内仍按照原标准或原标准的50%发工资给他们，作为对他们失去工作职位的一种补偿。在老同志们离开之前，老板请他们吃餐饭，造成一种良好的气氛。企业在初创时期他们出了不少力量，对企业的发展有很大的贡献，老板们必须考虑到这一点，也请他们以后经常回公司看一看，多提一些宝贵意见。以后凡有逢年过节、或是春节放假前老板请全体员工吃饭，都要把他们叫过来一起参加。尽可能减少他们心中的伤痛感。
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,“杯酒释兵权”必须迅速果断，从开始“杯酒劝退”到老同志们全部离开，整个过程必须在一个星期或半个月之内完成，决不可无限期拖延下去。
7.源头卡住法：
必须掌握一个比上述所有做法都重要的原则——卡住源头，杜绝新的家族成员继续进入公司。千万不要一边清理现有家族成员，一边又吸收新的家族成员入职。凡沾亲带故的家族成员，无论有什么学历、资历和特长，一律禁止进入公司工作，严格阻挡在公司大门外。只要新家族成员不再进入，原有的家族成员随着时间的流逝会越来越少。
8.边缘化驱离法：
如果老板本人实在不好意思开口让家族成员离开，那么，可以采用“边缘化驱离法”，具体做法如下：逐渐采用外部招聘、内部提拔的办法物色家族成员们的替代者，让新人取代家族成员们所占据的重要岗位，然后，让家族成员转移到企业其它的一些非重要岗位上去，比如，可以让担任财务部经理的老板大舅子去担任仓库主管，让担任生产厂长的老板堂弟去担任车间副主任。让他们的新岗位处于一种边缘化地位。
这时，家族成员们要么提出辞职，要么忍气吞声继续工作。如果辞职则马上批准，如果继续留下来工作，则让他们在新岗位上工作一段时间后，再进行第二轮边缘化处理，让他们到更低级别岗位上去，直到他们无法忍受而离开。至于更换家族成员工作岗位的原因，可以找出无数种堂而皇之的理由，这里就不用一一叙述了，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,各个老板都会编出圆满的理由。
9.“调虎离山”法：
联系一下自己在企业界的朋友，把一些职务较低的家族成员安排到他们公司去工作。作为回报，可以给对方一些好处。最好是让对方主动来公司表示“希望某人到我们公司去工作，因为他的工作能力强、业务水平高、有某种专长，我们需要这样的人才。”这样让人听起来就不像是老板要把他们请出去，而是这家公司重视人才，主动聘请他们过去。采用这种调虎离山的办法，可以让家族成员高兴地离开公司。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为：在“去家族化”运动中，最大困难就是老板对家族成员：“讲不出再见!”!
2. 家族模式的企业该如何管理
对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应从私营企业的发展轨迹制度安排等方面历史地去看待其问题。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，是制度环境和文化观念综合作用的结果。
家族企业是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过是在改革开放后又重新涌现。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业。
一、家族制企业管理模式评
中国的家族制企业产生于中国近代社会。比较一致的看法，现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段， 扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。经过二十多年的发展后，中国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度。诚然家族制它本身具有一些缺陷，如：决策主观个人化，任人唯亲，社会融资难等等，但家族制弊端是在近年来由于大多数家族企业在规模壮大的过程中遇到困难而表现出来的，不能否认在过去的20多年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展， 因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应。家族经营其权责统一、自主管理、运作灵活、效率较高，其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都对企业的发展和管理产生推动作用，促进企业的成长壮大。同时由于企业初期资金有限，家族管理方式适应企业低成本的要求并具有相对的优势，因而其存在有一定的合理性和有效性，应该说家族制经营在私营企业初创时期发挥了巨大的作用，家族制经营管理模式促进了我国民营企业的发展壮大。因此，对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。
当然，不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须要改革，着重解决以下问题：
（1）建立规范化的经营管理机制；
（2）有效融合社会资本，尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合；
（3）塑造企业文化，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。
二、家族制企业管理模式发展趋势
对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点。第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。根据欧美家族企业的兴衰而预言中国家族企业也将由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，其效率是中性的，不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比公有制企业更有效率和竞争力。对于家族企业的成长与转型，中国私营企业研究中心理事刘平青博士认为，在西方也没有现成的模式可供复制。在中国，现有成功的家族企业的成长路径也呈参差多态之势。家族企业制度也是多种多样的，既可以拥有全部所有权，也可以家族控股，包括绝对控股和相对控股。家族企业有它的管理规律和规则可循，家族企业管理的四条基本原则：
（1）家族成员一般不宜在企业里工作；
（2）管理层至少有一个高层职位由非家族成员担任；
（3）在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全的公民权”；
（4）当管理层在继承问题上发生麻烦时，把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。
结合我国实际，笔者认为家族制企业管理模式的发展可以有以下四种：
1．完全的现代企业制度
所谓现代企业制度，就是所有权与经营权相分离，由支薪经理层管理的多部门公司。产权清晰，两权分离是其最主要的特征。实现所有权与经营权的分离，可以分两步走：其一是提倡家族主动放弃管理权（当然确有管理能力的可以留任），从台前退向幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。如温洲正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合，构建企业集团，从而稀释自己家族的股份。随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族亲属的资本加盟把自己这个“圆心”的资本由100%稀释到了40%多；第二次是选择38家相关企业，用社会资本对现有的资产进行稀释，他本人的股权被稀释到了不足30%；第三次是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以“技术入股”、“管理入股”的形式将集团的股东扩大为107人，自己的股份再一次被稀释到了20%的比例。通过三次产权革命自剪羽翼，从而以较少股份控制了一个规模数十亿元的集团公司，而今这个集团公司也在向公众公司迈进，正泰公司也随之被媒体称为一个现代意义上的企业。实行职业经理人制度私营公司建立健全现代企业制度的前提和基础，但目前我国职业经理人队伍尚未形成，对很多私营企业来说往往很难一步到位。
2．第二形态的现代企业制度
所谓第二形态的现代企业制度是家族（或业主）仍然相对（或绝对）地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。要达到第二形态现代企业制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括：全面打破家族产权一股独占的封闭结构，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构，但形式可多种多样，按照公平竞争原则能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人；完善以董事会为核心的公司治理机制；重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上，可采取灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，在茅的所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择，而第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大中型家族企业变革的首选。
3．家族企业群模式
在一些小日用品行业，由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品，形成具有地方特色的区域产业链。这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，可以获得规模经济效益。温州民营经济就是典型的集群经济。
4.维持模式
当前数目庞大的处于成长初期的中小型家族企业，不仅规模小，而且仍然面临资金、人才等方面的困难加上受市场经济体制不健全、法制不完备、信用资源薄弱等客观环境的制约，暂时不具备建立上述三种模式时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式。因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。
当然，家族企业管理，在模式选择上我国私营企业家不应盲目攀比或迷信所谓的现代管理方式和技术，而应根据实际情况，针对不同的企业，同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择。在企业发展初期家族化管理还可以促进企业发展的时候，不必贸然去变革，而当家族化管理已经阻碍企业进一步发展时，就必须通过制度创新来完成向“专业化管理组织”转变。中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出：“对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。”另外，企业改制是一个长期的完善的过程。当一种现象被社会普遍认可时，其改革必将是艰难和长期的，深刻的社会文化背景是难以改变的。而且一个企业的改制不仅仅是其内部的事务，还需要社会一系列配套服务的出台，如有关法律的完善、政策上的指导等，所以家族制的改制必将是一个长期完善的过程。
3. 如何将一个家族企业正规化
转载以下资料供参考
如何开始有效的正规化管理
一、观念更新
规则（制度）与领导1.为什么西方的管理理论在中国应用会被折扣。 （1）ISO9000系统：当企业开始出现在地球上的时候，西方的企业人就开始探索企业管理的方法，一百多年来，企业管理的精英不断地归纳、总结，不断地实践有研究，基业管理的理论层出不穷。如果把世界上的管理书籍各抽一本放在一起，可以堆满整个足球场。如果把这些书去粗取精，去伪存真地高度抽象和归纳，变成世界上最精炼的管理思想，那就是ISO9000。可是ISO9000系统正被企业私下里耻笑着。 （2）绩效考核：继ISO9000后，绩效考核又风靡企业界，一套套科学的、规范的，来自西方的人力资源之绩效考核方法在企业遍地开花。然而，失败者远远超过成功者。绝大部分的企业之绩效考核无效，最后半途而废或者根本就走形式，增加无效的工作。 （3）技术引入：中国企业除了引进西方或日本的管理方法外，还大量地引进他们的加工技术及设备，比如模具加工、注塑、电子行业的贴片、衣车、印刷机、电镀等等。句了解，几乎所有的技术引进（除了被骗的）都非常成功，而且，中国人还把进口设备技术大量地国产消化，创造出更物美价廉的机器设备。 （4）西方管理理论的基础：为什么机器引进非常成功，而管理引进却不能，管理与人密切相关。在西方，所有管理理论的设计都是基于两个前提，一是每个人都能自觉地遵守规则，二是每个人都有独立意识，并坚持做自己认为对的事情。 （5）这两点在西方是成立的，而在中国是不成立的，所以，西方的管理在中国水土不服。
2.在文化本质上
中国人与西方人的根本区别。 （1）中国的文化背景：中国的文化背景是恰好相反，中国人不喜欢遵守规则，而喜欢自作主张（源于帝王思想）。中国人缺乏独立意识，不是坚持自己认为对的事情，而是坚持他所追随的领袖（主子）认为对的事情。（源于奴性思想）。 （2）帝王思想：中国人在得意或发达的时候，总是喜欢自立门户，自立为王，宁为鸡头不做凤尾。而且，中国人不喜欢与别人共享成果或权利、尊贵。 （3）中国企业的分裂：中国的企业做大以后，甚至还没有做大，就会不断地分裂出很多小企业，然后，小企业长大后又分裂，好象细胞分裂一样。最后，企业满天飞，但很难做到世界列强中去。这也是因为帝王思想。 （4）奴性思想：中国人在失意或没落的时候：总是喜欢找一个强势人物（主子）来依靠。中国人总是在不同的圈子里，有意或无意地，不断地选择自己的位置：帝王与臣子，或者说主子与奴才。 （5）企业内派系林立：以老乡、亲戚、同学、战友等各种名堂存在的派系比比皆是，并且真正地影响着企业内部的运作。派系内领袖（头头）的一句话，比公司的各种规章制度有效得多。如果一个议案要得到执行和通过，不在于议案本身是否正确，关键在于提出议案的人是否有足够的追随者。 3.如何平衡规则（制度）与领导的关系。 （1）在中国的企业推行正规管理，既不能硬搬西方的理论而扼杀中国的文化，又不能完全顺从中国的文化。应该对管理的事情进行分类，有些事情偏重制度来管理，有些事情偏重中国的人文来管理。 （2）庸俗的、过程稳定的、按部就班的、不要用脑的、批评的、结果明确的、可以偷懒的等，事情偏重于用制度来管理。例如加工操作、清洁卫生、迟到等。 （3）创造性的、开拓性的、过程不稳定的、激励的、结果不确定的、劳心劳力的等，事情偏重于用人文（领导）来管理。比如开发、市场开拓、发奖金等。 （4）基层管理偏重于制度，高层管理偏重于人文。基层偏重于过程，要进行有效督导，高层偏重于目标，要进行有效沟通。 （5）制度的设计要有一定的弹性空间，弹性由领导者把握，但是，领导者要带头遵守制度，同时在制度设计时要给领导者一定的特殊化。比如，员工迟到要罚款，但可以给主管一个权限，可以豁免员工迟到无罪，一个月3次权限。员工上班要打卡，但经理上班只打早上上班和晚上下班的卡，中午不打卡，副总以上不打卡。 4.企业正规化管理的领域：做事的方法和人的行为。 （1）企业的事情很多，但简单化地分类，就是做事的方法和人的行为。做事的方法属于程序和操作规程范畴，而人的行为属于行政范围，扩大地说，就是人力资源和企业文化。 （2）程序：规范化的、被事先设计好的工作流程，一般跨越了多个岗位和部门，贯穿了一个事情从开始到结束的整个过程。 （3）操作规程：规范化的、被事先设计好的做事的步骤，一般有多个动作组成。是程序的组成部分或细化内容。 （4）行政制度：强制和约束人的行为，规定人可以做什么、应该做什么、不能做什么以及违法制度应该受到的处罚。 （5）企业文化：企业的宗旨、道德风尚、社会责任、行动指南等总成。
二、做事的方法之正规化管理
1.规范管理的分类：“事”的重要性和发生的频率。 （1）事情的重要性：企业内有很多事情，有重要的、有不重要的，每件事情的重要程度不同，根据重要程度不同，纳入管理的程度不同。 （2）事件的频率：有的事情每天要发生，有的事情很久才发生，发生的频率不同，纳入管理的程度也不同。 （3）例行事件：经常性发生的事情，也就是说发生频率很高的事件，属于例行事件，纳入正规化管理中。 （4）例外事件：偶尔发生，或发生频率很低的事件，属于例外事件，纳入例外管理中。 2.设计“做事”的规范的原则：简单、完整、有效。 （1）在设计规范管理的时候，一定要遵守一定的原则，那就是简单、完整、有效。按照这个原则设计的系统应用起来才会高效率，而且运行时行云流水般顺畅。 （2）简单：简单的东西才容易执行，才能省心省力，才能轻松上阵，才能有效果。简单的设计才能区分责任，才能抓到重点。 （3）完整：该有的管制不能缺，缺了就会出漏洞，而且出现大的漏洞，所以，完整就是要把该管的事情全部管起来。 （4）有效：设计的管理手段或做事的程序、步骤要有效果，能够达到目的。不要为了管理而管理，把管理变成一项额外的事情。 （5）与企业的定位匹配：每个企业有自己的定位，自己的目标，自己的产品，自己的资源富裕程度，自己的特殊性。设计的管理规范要与此匹配。 3.规范管理的文件类别和架构。 （1）程序性文件：用文件描述的规范化的、被事先设计好的工作流程，一般跨越了多个岗位和部门，贯穿了一个事情从开始到结束的整个过程。 （2）操作性文件：用文件描述的规范化的、被事先设计好的做事的步骤，一般有多个动作组成。是程序的组成部分或细化内容。 （3）表格：程序运行过程中使用的表单，既是作业的指导和载体，又是过程信息的记录载体。 （4）行政制度：强制和约束人的行为，规定人可以做什么、应该做什么、不能做什么以及违法制度应该受到的处罚。 （5）目标文件：表述目标的指标、实施步骤、考核方式、进程记录等的文件。 4.例外事件的管理规范。 （1）原则：例外事件因为发生得很少，也很偶然，一般没有文件的规定该如何做，但在处置时应该遵循一个原则，“权责相近，趋利避害”。 （2）权责相近：每个例外事件，都会有一个影响度，一般影响到哪个部门，就由权责对等的领导处置。如影响到生产部门，就由生产部门的经理处置，影响到全厂，就由总经理处置。如果领导层无法判定其影响范围，则将事件往上推一个层次再处置。 （3）趋利避害：处置例外事件时，要按对企业有利益、有好处的方向处置，不能按按对企业有坏处、有损害的方向处置。 （4）处置：遇到文件制度以外的例外事情时，要立即了解明白事情的全部状态，然后评估是否在自己的权限相近范围内，如果不是，要向上一级领导层反映。直到由权责相近的领导处置完成。 （5）报告：例外事件处置完成后，处置者应该向其上一级领导反应，报备处置的情况。
三、人的行为之正规化管理
1.强制性约束“人的行为”的基本规则：行政管理制度，国家法律。 （1）行政管理制度：厂规、奖罚条例、考勤制度等。 （2）国家法律：中国国家、省、市地方法律，治安条例等。 2.建议性约束“人的行为”的基本规则：道德标准，浅规则，群体惯例。 （1）道德标准：由中国人共同遵守的行为准则，违背了，会被周围的人谴责或耻笑。 （2）浅规则：企业里或社会中人们要自觉遵守的，但又不能说出来的行为准则。俗话说吃人嘴短，拿人的手软。这就是浅规则。 （3）群体惯例：部门里或老乡里或其他的团体里，大家共同认同的，要遵守的行为规范。 （4）企业文化：由企业牵头，明确的、公开倡导的文明的行为规范。 3.“心里垃圾”的定期处理：心理疏导，活动，拓展等。 （1）抱怨：对公司、或某人，心理积累的不满情绪。 （2）嫉妒：认为自己遭到不公平待遇的不满情绪。 （3）麻木：失去了生活或工作激情的反应。 （4）懒惰：逃避工作中的痛苦的反应。 （5）心理垃圾处理：通过心理沟通、疏导，或者拓展、培训教育，排除不良的心理反应。 4.心理加油：激励。 （1）激励：让人充满活力，充满工作激情的手段。 （2）领导者是激励的主体：激励要靠领导者来实现，不要靠制度来实现，制度只是保证分配时的公平合理，不至于产生负面影响。 （3）激励的方法有许多，领导者自己要去善于学习和总结。 5.企业文化：人、企业的信仰的整合和塑造。 （1）真正的企业文化是寄存在领导者体内，而不是在制度上。
4. 如何在家族式企业里生存
家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间，以及员工与老板及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。
同时家族企业在领导选择上往往以血缘亲疏为标准，采取子承父业和亲戚总比外人可靠的家族继承制，忽视个人的才干和品行，从而导致企业持续发展受阻，领导更替造成企业破产的事例屡见不鲜。家族企业领导者的作用非常突出。他们的道德、行为端正，作风严谨，奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长，他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。
家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与老板或“自已人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强，人际关系融洽，要么内部四分五裂，派系纷争。
家族式企业的管理目标往往是以社会责任和员工福利为第一位的，而将经济效益放在第二位。由于这类企业在创业时有亲朋帮助，兄弟打天下才获成功，从伦理道德上讲不能忘了患难弟兄，因而为他们谋福利义不容辞。同时为兼顾公平对全体员工也会一视同仁，企业包揽了员工的住房、医疗、保险、子女就业乃至全家的生老病死，很容易将企业办成福利组织。
家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”
身处一个家族式企业中，我们做事不得不小心翼翼，稍有不慎，得罪了某个亲属，就会让你在公司很难生存。在这种企业，能力并不是最重要的，能力强了反而会让领导觉得不安，担心你留不住，从而不愿意放权给你，还有一种不信任感长期困扰你，领导总觉得你会挖公司墙角，从公司谋取什么好处！从而处处掣肘，非常郁闷。但是一时之间员工很难去改变企业长期以来所形成的文化，只能默默的忍受，等等实在忍无可忍的时候，就会选择离开，这也是很多家族企业人才流失的一个原因！能力平庸不做事的反而成为优秀的，能力强的做事多的反而遭人妒忌，假如做事出了一点小问题，就会让人觉得你这人不行，全盘否定你的劳动成果！
在家族企业首先要先学会做人，只有会做人才能得到内部的信赖，也才会给你一路绿灯，但是如果协调不好人际关系，早晚都会被请出去的！有了良好的交际能力，还要有比较强的个人能力，但是不能锋芒毕露，内勤部门只要做好本职工作就好，保证不要出错误，和领导处理好关系，不要顶撞直接上司，学会平易近人，这些岗位上的人员交际能力要比工作能力重要！
5. 企业家族化经营模式是什么
家族企业，是指由一位或数位家族成员拥有产权和实际控制的企业。何谓家族化管理？家族化管理是对企业成长初期一种有效运营管理模式的概括。其特征可以用“生存、灵活、实效”六个字概括，具体来讲，包括：完全的销售任务导向；以血缘或哥们儿义气为纽带的运营团队；强有力的“一把手”；产权和控制权的高度统一：“一管到底”的运营方式与不太明确的责权利体系；以创业激情和远景为主要激励手段；机会主义路线；感性决策；有限资源的相对集中使用：“快速进退”的竞争策略和风险控制。其实，“家族化管理模式”不仅仅适用于“家族企业”，处于这一发展阶段的所有企业也都会存在。
家族企业发展到相当规模后，只有华山一条路可走，就是职业化管理之路。否则，所选择的其它路都可以说是业余化管理。 而业余化管理的结果必然是企业的萎缩。职业化管理相对于企业来讲，就是树木的根茎、人体的骨架、火车行进的轨道、汽车跑的马路。所以说“企业成在经营，败在管理”。所谓败在管理，就是败在企业该向职业化管理转型时没有及时转型，结果导致企业节节败退，日渐萎缩。
企业规模发展到一定程度，惟一的出路就是职业化管理。
职业化管理是指管理机制化。职业化管理的共同诉求就是建立真正的以机制为导向，而不是以企业家精神为主导的企业运营机制。也就是说，把企业创造成一部运营状态良好的汽车，而不是训练成一匹千里马。职业化管理的特征如下：明晰、开放的股本结构和多层级组织结构，所有权和经营权分离与适度的授权、分权体系，职业化的管理班子和制度化决策、控制体系，一揽子薪酬结构和激励安排，明确的职责边界与责权利体系，以强化和构筑门槛（如规模）为特征的竞争策略，系统化的全程风险管理等等。
6. 什么叫企业型家族如何把家族型企业转化为企业型家族
对于家族企业的概对念，至今没有统一的说法。美国著名企业史学家钱德勒给出了家族企业的经典定义，企业创始人极其家族成员掌握大部分股权，他们与经理人维持紧密的关系，且保留高层管理的重要决策权，特别是有关财务政策、资源分配、高层人员的选拔等方面。其基本特征有：家族企业产权结构单一，所有权与经营权高度统一，股权和控制权为家族力量所掌握并拥有剩余索取权；家族企业的组织基础是以血缘关系为核心的多缘群体，在用人方面体现了“差序格局”；关键权力为家族核心成员所把持；家族规则和伦理规范代替企业规则和经济规范。
在家族企业发展的初期阶段，家族化治理结构的作用是显而易见的。第一，家族化治理结构能避免所有者缺位所造成的监督不力，家族企业的所有者掌握着企业的实际控制权，减少了企业内部争夺权力的各种“内耗”，降低了企业内部的交易成本。第二，在家族化治理结构中不存在所有者和经营者之间的委托代理关系，从而避免了信息不对称所带来的道德风险和逆向选择。第三，有利于保证责、权、利高度一致。第四，促进了企业凝聚力和竞争力的形成。为此，家族化治理结构在特定的企业发展阶段对家族企业而言是一种理性的选择。但是当企业发展到一定规模，家族化治理结构就开始成为阻碍企业发展的因素，具体表现在：
（1）经营者选择渠道狭窄。家族企业两权合一使选择管理人才的范围只能局限于家庭血缘关系中，不能在更大范围内选择优秀人才，这必然会影响到公司的经营效率。在竞争逐渐激烈、企业规模不断扩大时，符合企业需要的有经营、管理能力家族成员可以继续成为企业家或管理者，如果创业者已不具备胜任经营者条件，其最优选择就是从经营者市场中选择最有能力的经营者，完成家族化治理结构向现代企业制度的转换。
（2）管理效率局限于血缘关系。家族化治理结构的一个重大弊病是亲情、伦理代替规则、制度，加之内部缺少科学合理的监督机制，企业的管理不易规范。家族企业血缘式封闭式的用人制度具有排他性，阻碍了外来人才的进入，挫伤了人才的积极性，致使企业丧失竞争机制、效率低下，失去企业发展的动力。
（3）封闭性的财务管理，导致对外融资难度增加。在家族企业的治理模式下，公司财务的控制权一般都牢牢掌握在家族成员手中，使得外界的金融机构、企业或个人因无法真正了解企业的资产、负债及经营状况，增加了资金放贷的风险，从而造成家族企业融资困难的问题。企业只能靠自身积累或所有者增资来扩大规模，这不但严重阻碍了企业的发展速度，同时也大大降低了企业化解风险的能力。
（4）内部产权界定不清。家族企业总体产权很明晰，是由血缘关系的几个兄弟或父子等共同组成团队而创业的，但内部产权界定不清，同患难易共富贵难，企业一旦做大容易产生纠纷，出现父子反目、兄弟成仇的局面，造成企业动荡。
（5）股权结构不合理。在家族企业中，公司股权结构的绝大部分为创业者个人及家族成员拥有，股权结构呈现单一性、集中性、封闭性的特点。这直接导致股东（大）会、董事会、经理层三者合一；决策、执行、监督三权合一。监督、约束机制难以建立，决策的随意性、专断性难以避免。
家族企业成功转型的应对策略
建立现代企业制度。缺乏制度是中国现代家族企业的致命伤。中国家族企业多是业主制（Solo Proprietorship）和合伙制（Partenership），没有完善的企业制度。在这个阶段，很多企业往往是家族成员说了算，带有很大的随即性。在这个时期，业务单调，可以满足企业的要求。但随着企业发展，到了转型期，必须向公司制（Corperation）转变。实践证明，公司制是适应社会化大生产要求的一种较为科学的企业制度，是现代企业制度的重要形式。通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构，可以有效提高企业的经营效率和安全性。同时，企业通过公司制能够拓展多元化的融资，例如通过上市，成为公众公司，可以从资本市场获得充裕的资金支持和有效的监督，为企业与现代化发展创造外部条件。另外实行公司制，为企业进行资产重组、收购兼并等也创造了条件。中共十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市(续致信网上一页内容)场经济若干问题的决定》中对企业建立现代企业制度的有关问题进行了阐述。中国家族企业制度现代化的方向就是建立科学的现代企业制度及相应的公司治理结构。
以现代化的技术进行企业管理。家族企业现代化的重要方面是用现代管理理论与方法实施科学管理，这是个动态的过程。迄今为止，企业管理模式先后经历了家长制、古典式（泰罗制和科层制）、行为科学模式和系统模式等四种方式。随着知识经济的发展，企业管理方式也逐渐从传统工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和知识管理转变，家族企业的管理机制也面临同样问题。事实证明，家族企业采取现代管理方法仍具有强大的生命力。如沃尔玛超市连锁店2001年销售总额达到2200亿美元，超过了上年排名第一的埃克森——美孚石油公司，显示出了家族企业的巨大潜力。当前国际流行的现代化管理方法主要有：学习型组织，使企业灵活适应市场变化；敏捷制造企业，即能够快速、动态地根据市场变化进行生产的管理方式；企业再造，美国管理学家迈克尔•汉默将其描述为 “根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善”；精益生产，其核心思想就是“取消一切不必要的获得，杜绝浪费”；管理集成，其主要内容是，整体优化，按照系统论的要求，对各生产要素进行合理搭配，取长补短，综合协调，发挥整体效应；企业资源计划（ERP），基本理念是让企业雇员能够获得和生产经营有关的企业内部和外部各部门的相关信息；扁平化网络组织，即通过建立企业管理信息网络系统，改变传统严格专业和部门门分工下的科层制组织模式，减少不必要的管理环节，提高经营管理效率。我国的家族企业可以结合本身情况有选择地借鉴与采纳，这样可以避免在企业现代化过程中少走弯路。
引入高层管理人才。企业的高层经理人员是企业经营管理的决策者，其素质高低、才能发挥程度对于企业发展具有举足轻重的作用。在家族企业的模式下的人才机制大多是“任人唯亲”，这在创业时期由于家族的“亲和力”及不计报酬地劳动而产生独特的优势，但是当企业规模扩大以后，并非所有家族成员都符合企业的需要，有的还产生严重的阻碍作用。如果这种情况发生于高层经理人员，危害则更为严重。在知识经济迅猛发展的今天，家族企业的人才机制的缺点越来越明显了。人才机制社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等。中国的家族企业进行人才机制社会化的根本途径是：一是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能；二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如前述股权激励、目标管理等；三是实施团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率；四是提高科技人才的比重，进行知识管理。
企业经营国际化。中国加入WTO意味着市场将迅速地开放、竞争也会更加激烈。对于中国的家族企业来说，也同时存在国际化发展的机遇，并充分获取现代科技的发展带来的益处。具体看来，主要应当通过如下途径提高家族企业的国际化程度：一是直接参与海外市场竞争，吸收国际上先进的生产技术和管理方法以提高企业的现代化水平；二是建立中外合资企业，利用外资企业的现代化管理与生产方面的经验来武装本企业；三是在生产经营过程中，追踪市场前沿的发展，提高企业的创新能力，如产业定位上应当选择具有活力的“朝阳产业”，即优先选择高科技产业、知识密集型产业、附加值高的产业等；产品生产和工艺流程高科技化，始终保持尖端性和前瞻性。
企业资源信息。信息技术与信息经济的发展是知识经济的重要标志，也是知识经济时代企业现代化的重要内容。通过对企业所有资源进行信息化改造，使之与知识经济的时代背景相协调，并获得可持续发展。具体而言，家族企业的资源信息化改造就是通过以信息技术为核心的高新技术来提高家族企业的科技含量，建立企业内部的信息管理系统（MIS）、计算机辅助制造（CAM）、计算机集成制造系统（CIMS）等并实现与外部互联网络的衔接注（8），并以此为基础利用现代电子商务等信息网络的模式进行生产与管理。通过将信息技术应用于生产和管理的各个环节如研究开发、产品设计、工艺流程、管理方式、市场营销、售后服务、信息反馈等，实现生产与管理效率的提高。
在时代发展的前沿，每个家族企业必须认真对待转型的问题，并利用正确的策略，以获得可持续的发展。
7. 家庭企业的弊端及如何在家族企业生存！
家族以外的员工没有归属感。进企业的能人不能及时公平地提拔重用，挫伤他们的积极性，不能形成庸者下、能者上的用人机制。若老板及其管理者凭优越感而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工有怨言，因而这类企业当成长到一定规模后其弱点非常明显，导致企业不攻自破。 家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间，以及员工与老板及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。 同时家族企业在领导选择上往往以血缘亲疏为标准，采取子承父业和亲戚总比外人可靠的家族继承制，忽视个人的才干和品行，从而导致企业持续发展受阻，领导更替造成企业破产的事例屡见不鲜。家族企业领导者的作用非常突出。他们的道德、行为端正，作风严谨，奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长，他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。 因此这类企业经常会出现“成也萧何，败地萧何”的现象，即能人经济现象，当个人决策正确时，不仅决策迅速，贯彻有力，还会提高个人的权威；但当其决策失误时，也得不到他人的及时提醒，会给企业造成巨大的损失。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档，权力真空现象（继任者很难在短期内形成个人绝对权威），造成企业一时期内混乱或无组织状态。 家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与老板或“自已人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强，人际关系融洽，要么内部四分五裂，派系纷争。 家族式企业的管理目标往往是以社会责任和员工福利为第一位的，而将经济效益放在第二位。由于这类企业在创业时有亲朋帮助，兄弟打天下才获成功，从伦理道德上讲不能忘了患难弟兄，因而为他们谋福利义不容辞。同时为兼顾公平对全体员工也会一视同仁，企业包揽了员工的住房、医疗、保险、子女就业乃至全家的生老病死，很容易将企业办成福利组织。 家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。” 身处一个典型的家族式企业中，我们做事不得不小心翼翼，稍有不慎，得罪了某个亲属，就会让你在公司很难生存。轻则考核有待提高，扣你工资，重则直接让你混不下去！在这种企业，能力并不是最重要的，能力强了反而会让领导觉得不安，担心你留不住，从而不愿意放权给你，还有一种不信任感长期困扰你，领导总觉得你会挖公司墙角，从公司谋取什么好处！从而处处掣肘，非常郁闷。但是一时之间员工很难去改变企业长期以来所形成的文化，只能默默的忍受，等等实在忍无可忍的时候，就会选择离开，这也是很多家族企业人才流失的一个原因！能力平庸不做事的反而成为优秀的，能力强的做事多的反而遭人妒忌，假如做事出了一点小问题，就会让人觉得你这人不行，全盘否定你的劳动成果！ 在家族企业首先要先学会做人，只有会做人才能得到内部的信赖，也才会给你一路绿灯，但是如果协调不好人际关系，早晚都会被请出去的！有了良好的交际能力，还要有比较强的个人能力，但是不能锋芒毕露，内勤部门只要做好本职工作就好，保证不要出错误，和领导处理好关系，不要顶撞直接上司，学会平易近人，这些岗位上的人员交际能力要比工作能力重要！ 但是在市场部门，不但要协调好与公司内部的关系，还要去协调外部关系，特别是我们这种外贸业务，一个人操作所有流程，十项全能，那么不仅仅要保证好人缘，更好保证好的个人能力，因为个人能力差的话没有业绩，这样对于业务人员是很危险的！在业务，跟单，操作全部属于自己处理的时候，就要去更好的协调时间，保证充足的业务时间，要胆大心细，保证一套单证的所有流程不出问题！否则一比订单的失误可能会导致你整个人的失败！所以要不断地学习，不断的进步！只有这样才能成为一个成功者！ 当今外贸环境不好，经济危机的影响非常深远，很多行业出口受到严峻的考验，甚至很多小的企业倒闭，但是随着中国国际地位的提高，外贸始终是一个具有巨大潜力的行业！我们要不断的提高自己，等到外贸危机过去了，必然会迎来朝阳的！所以这段时间，不仅仅要提高业绩，更多的还是要去学习，完善自己! 加强管理能力，市场营销能力，财务，人际关系的培养与提高！为自己将来创业打基础。 达人秀刘伟说过一句话： 要么赶紧去死，要么就精彩的活着！那么在企业工作也同样道理，要么你就辞职走人，要么你就努力的工作，不管遇到什么困难都不能退缩。我们工作的目的也是为了生活，为了实现个人价值！我们不能虚度光阴，不能怨天尤人，要有激情，即使目前达不到理想状态，也要沉下心来，多做事，多学本领，因为你并不是只为了那微薄的薪水活着，更多的是为了自己的人生！通过工作实现个人价值，通过工作提高个人能力，通过工作改变家庭生活，通过工作经验的积累使人生在未来达到巅峰！不要再去埋怨企业的种种弊端了，而是要看到希望，不管以后在哪里工作，都应该不断的努力，创造价值！
8. 家族企业 如何去“家族化”
不任用或少任用家里人做管理层；引进职业经理人；采取现代化管理方式
9. 家族式的企业如何进行管理
转载以下资料供参考
家族企业可持续发展的路径
家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林•盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。
家族式企业的三大弊端
综述
当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过近20年的迅速发展，用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。 但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。
弊端之一：组织机制障碍
随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。 家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。
弊端之二：人力资源的限制
家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”
弊端之三：不科学的决策程序导致失误
决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。
家族企业可持续发展的路径选择
关于家族企业的演变路径和发展趋势，国内外学者进行了饶有兴致的研究，并且提出了不同的看法。概括而言，基本上有如下观点：1、家族企业的发展是沿着家庭式企业—企业家族化－家族企业化－经理式企业的路径演进的；2、家族企业的发展是沿着原始企业－家族式企业－公众公司的路径演进的；3、家族企业的发展是沿着家族企业－合伙制企业－股份制企业的路径演进的 相关书籍
；4、家族企业的发展是以家庭式企业－纯家族式企业－准家族制企业－混和家族制企业－公众公司的路径演进的。在具体的变迁路径上，大家的看法虽然有所不同，但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业－企业家族化－家族企业化－公众公司这一路径演进的，而且对最终的演进结果，已达成了一个共识，即家族企业最终必然演进为公众公司。我们可以从实践和理论两个方面来进行考证。 从现实情况来看，全球范围内尤其是西方发达市场经济国家的家族型经营的发展表现出如下趋势：1、所有权和经营者分离。随着企业规模的扩大，企业竞争的加剧，家庭和家族观念的转变，以及经理阶层的兴起，家族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策，企业的经营权落到管理专家们的手中，企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。IBM、福特、壳牌、摩托罗拉等西方的老牌家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。2、泛家族主义管理的盛行。家长式的管理将在家族企业中消失，但企业的家庭主义色彩仍然被保持和发扬。西方提倡带有家庭主义色彩的团队精神，在东方的日本，封建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理正在被命运共同体平等主义的经营所取代，员工和经理一样是企业大家族中平等的一员。3、家族企业进一步社会化。家族企业通过向社会发行股票和债券，向内部员工转让股份，向社会公益事业投资，使企业的所有权进一步社会化，企业的社会化在其经营宗旨上表现为更加强调企业的社会责任。 以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。纵观欧美发达国家的家族企业，存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼，这些成为著名跨国公司的家族企业更是如此。其殊途同归之路就是家族企业发展方向的最好说明，也是对上述结论的有力实证。 家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大，终将演化为公众公司，这并不是由创业者或其继承者的个人意志所决定的。从主观意愿来讲，他们更不愿意成为公众公司，因为他们不想丧失企业的控制权。这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中，家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊，制约了企业的生存和发展。适者生存，不适者淘汰，要想生存发展下去，变革自身，顺应环境就成为唯一出路。公众公司则是现代企业制度的典范，家族企业向公众公司过渡能有效完善其治理结构，变家族管理为职业管理，加强制度建设和强化制度效用，有效克服家族企业的人才和文化瓶颈两大内在缺陷，适应经济环境的变迁，避免被市场所淘汰而得以延续下去。
10. 家族化企业的管理问题
家族化企业在管理时应将所有权的经营权分开，只要是改革就会流血，所以不回要害怕，要建立一答个制度进行监管，不管是谁只要影响到了企业的发展，就要毫不留情的去掉至于股东干预经营权，这个需要沟通，如果非要胡搅蛮缠，这个谁也没办法