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家居店如何差异化战略

发布时间:2021-01-30 04:44:12

⑴ 便利店如何采取差异化战略

日本便利店是运用集中战略扩张的优秀典范,采用在某个重点区域以密集开店的方式专,迅速达到规模属效益的目的,在一个地区取得市场支配地位之后,再进入下一个地区,而不是追求全面开花,从而能够降低经营成本,迅速实现单店赢利,吸引更多加盟店,实现整个连锁体系的全面赢利。

我国便利店企业应放弃一味争抢门店的规模扩张,在进行市场扩张之前应有集中战略思想,充分满足一个社区内居民的便利需求后再考虑扩张问题,将精力放在提高单店的赢利能力上。

便利店企业在面对异质竞争(主要针对大型超市)时,应强调便利店业态的独有特色,为走出“迷你超市”的阴影,更多地应该采用差异化战略。

⑵ 简述市场差异化战略实现的四个途径

(1)产品差异化战略
产品差异化的主要因素有:特征、工作性能、一致性、回耐用性、可答靠性,易修理性、式样和设计。
(2)服务差异化战略 服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训,咨询服务等因素。
(3)人事差异化战略
训练有素的员工应能体现出下面的六个特征:胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
(4)形象差异化战略
是指在产品的核心部分与竞争者类同的情况下塑造不同的产品形象以获得差别优势。形象就是公众对产品和企业的看法和感受,塑造形象的工具有:名称、颜色,标识、标语、环境、活动等。

家居饰品市场的细分,差异化,营销高手进 500分

已收到你的站内信,基本了解了。

总的来说,我觉得并不是存在细分市场,而是要做差异化。因为既然经营同样类别的商家也有一家,而且是很不远的地方,这样可以说商品上其实没有什么商业秘密可言,除非你有独特的热销的货源,别人是拿不到的,这种概率比较低。拿不到一样的也能拿到类似的。差异化只有从其他地方体现。

1、整体形象上要胜过对方。说白了就是装修要漂亮点,花多些的钱和精力。装修有时候是个软价值,大家都希望有个舒适漂亮的购物环境。

2、导购员要专业。一个专业的导购(也就是销售),会让你倍感轻松,更重要的是会让客人很满意。这是你生意好的秘诀,让老顾客回头的法宝。一个专业的导购最重要的素养,就是能体会客户需求,帮客户找到合适的商品。比如说客人想买一个相框,普通的销售会有这种情况,顾客说:“那个拿给我看看”。他就拿给他看,客人看了半天觉得不满意,再看一个还是犹豫,销售就只在那里夸他手上的相框好,想快点成交。最后看了5个,客人也累了,时间也长了,销售也说了很多话,都是夸自己产品好之类的,但是没有成交。其实从接触客人的第一时间就要开始慢慢了解客户的需求,我也做过建材,基本可以从这些方面了解客人:装修风格(欧式、简约、美式田园、现代),墙纸或涂料的主色调、客人的个人的偏好、是自用还是送人、新居还是旧居、具体小区(有时候可以寻找已经做过的案例)、个性化的要求等等。你收集的资料越全,越能为客人推荐有用的商品。

3、商品差异化。别家如果全是经营中低价格的商品,你完全可以挑选一部分商品做它的高端,消费需求是多元化的,各种消费心理的客人都有。反过来也一样,有些别人卖的贵的,你可以找些便宜的来抢占市场。

4、服务要增值。同样的东西,加了一些软性的东西,会让人感到物超所值,性价比高。从客人角度考虑问题,是不是能让客人购物更加便利,更加舒服。类似:送货上门等。主要是从客人的角度考虑一下,服务有没有升级的可能。

5、其实你做的可以说成是软装饰的一部分。还是需要和其他建材商一样,与装修公司合作,有很多业主还是听设计师的意见的,这块资源千万不要浪费。

总结来说:人的差异化最重要,因为别的东西,别人都可以学,唯独人的素质谁也学不了。

个人意见,仅供参考,对您有帮助就满足了。

⑷ 差异化战略可以表现在哪些方面

消费者市场,企业市场,OEM市场,转售商市场,政府市场以及国际市场。计划经济时期,全国面临产品短缺,需求大于供给,卖方市场,行业垄断十分严峻,市场,产品都是无差异的。

今天,却截然不同,改革开放大展宏图,奔流不息市场经济滚滚潮流,彻底冲垮一切计划经济根深蒂固旧的势力,旧的传统,旧的文化,旧的模式。展现在中国人民面前的是具有中国特色社会主义冉冉升起充满无限生机新时代耀眼的曙光。因此,市场发生天翻地覆的变化,特别是计划经济演变成市场经济,卖方市场演变成买方市场,顾客的需求是永恒的,供给大于需求导致市场是百花齐放,百家争鸣。

中国市场呈现出一派欣欣向荣蓬勃发展的新景像。中国是一个偌大消费者市场,在世界上任何经济发达国家都会垂涎欲滴,中国几乎占有世界四分之一的人口。跟随改革开放铿锵有力步伐,不断深入,不断发展,不断巩固,已经从初级阶段跃为成熟阶段。按照西方经济学家马斯洛需求层次定理;

1,生理需求,2,安全需求,3,社会需求,4,尊重需求,5,自我实践需求。中国人已经步入安全需求,也就是多年期望小康社会。经过三年多市场调研,市场分析,(通过传统问卷,观察法,电话,邮寄,线上,小组访谈,行为数据等数十种方法),结果显示;生理需求2%,安全需求64%,社会需求17%,尊重需求13%,自我实践需求4%。菲利普·科特勒的社会层次也不是一概而论,只对美国有效,对中国那是格格不入的,因为中国人口,经济,技术,自然,政治与法律,社会与文化不是同质性,存在极其理性巨大差别。虽然,我们是市场经济,市场也不是完全竞争。行业共存几种不同性质现状;完全垄断,垄断,垄断竞争,完全竞争。不单单中国市场这样错综复杂,就连美国,日本,英国,德国,法国,意大利纯粹的资本主义市场也如此。

市场不是同质化,而是一个差异化交换过程产生演变多端不确定社会层面。国际营销管理大师,美国西北大学凯洛格管理研究院S.C庄臣父子公司资助的营销管理学教授菲利普·科特勒在他经典著作《营销管理》高度概括至精,至上,至深的阐述;“密切关注市场需求,不断调整公司的产品,价值和服务,去适应市场新的需求”。

⑸ 现代家电企业如何实施差异化战略

这个或者有价值.

1.做一个新品类出来,

2.打破常夫

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品牌至上:品类策划时代来临

历史的车轮不断地向前推进着,商业竞争也不断向前发展着。在这个品牌至上的商业竞争环境里,我们一直执着经营的品牌将何去何从呢?令人不寒而栗的商战虽然没有战争的硝烟,但是也少不了许许多多的风雨与冰霜。在我们已经踏上或即将踏上的商战的征途上,是因喧嚣后退还是秉持前进呢?相信答案是不言而喻的。
回首我们商战的历程,我们是否曾意识到商业竞争环境的变化。特别是2008年从太平洋西海岸刮起那一场不太冷的金融危机的飓风,至今还让我们众多的品牌无法抵那股飓风带来的冷气。因此,如何应对未来变化莫测的冲击成为了处于商战前沿的品牌的头等大事。在这里,将为立志于未来的品牌,展现出新的商业竞争策略,为这些品牌在把握未来的商战上更胜一筹。
品类开始商战征途
在商战里面,我们最不能忽略的就是品牌,而品牌的背后最不能忽略的就是品类。品类,不同于我们工厂里所说的产品类别,工厂里的品类是根据产品实际的属性来划分出来的,有一定界定的标准。同样,也不是平时零售商或终端对货架上产品的摆放进行划分的品类。我们所指的品类是诞生于消费者的心智,是认知中优势资源。这种资源可能是产品类别中的一种属性。比如,王老吉在消费者心智认知中建立起“预防上火的饮料”的优势资源,与凉茶具有的“清热解毒祛湿”的产品属性是一致性的。但是,“预防上火的饮料”这个品类是基于竞争对手和消费者心智发展出来的。
品类没有好与坏之别,也没有大与小之分。品类只存在消费者的心智中,唯一关键在于打造品牌过程中如何建立起认知中的优势资源。在消费者心智里挖掘上,不要小看人的大脑那么小,但这里是最深奥、最不可估量的源泉。只要打造品牌过程中挖掘得够准了,挖掘得够深了,那么这口源泉就会为品牌源源不断地提供甘甜的泉水。这是任何其中打造品牌的人,都无法从消费者心智里建立起品类过程中所意想不到的,但是又是情理之中的。
我们平常打造品牌,实际上是在开发品类。因为品牌是附属在品类上,让消费者购物消费中有一个明确的标签,这个明确的标签代表了品类独特的属性,就像“预防上火的饮料”这个品类让王老吉代表凉茶品类,“正宗可乐”这个品类让可口可乐代表了可乐品类,“维生素功能饮料”这个品类让红牛代表功能饮料品类一样。我们一看到这个标签时,自然就知道去购买什么了,这也是品类在背后让品牌起的作用。开发一个具有前景价值的品类的公司,自然会从品牌里捞出大把的真金白银。但是,任何公司在打造品牌的时候都不要忘记品牌背后的品类,它更是重中之重。
品类策划为品牌护航
品类让品牌变得价值连城,品类策划则是达成品牌价值连城的桥梁,并为品牌健康成长护航。因为,在品牌与品类之间,需要有一个链接或者一个过桥的过程,品类策划是实现这一链接或过程的最佳捷径。就像一艘在汪洋大海里航行的轮船,如果没有了指南针辨别东西南北,那么轮船就永远无法抵达安全的彼岸。
品类策划无疑是打造品牌过程中的工具,是商战之中的尖锐武器,更是商业竞争价值所在。商场如战场,在充满激烈的商业竞争中,任何时候我们会面临着一个问题——那就是如何制定争夺商业制高点的战略与战术。
特别是在这个过度竞争与过度传播的商定竞争环境里,品牌要想从竞争对手那里分出一点羹出来,或者开辟没有竞争的蓝海出来,似乎是永远没有结果的天方夜谭。市场已经像一块挤得没有一滴水的海绵了。
俗话说,工欲利其事,必先利其器。打造品牌的当务之急就要去寻找出一个解决问题的工具,这个工具似乎就是品类策划。品类策划可以让品牌从繁杂与纷乱的商业竞争中清晰出来,回归到大道至简的理念上,认清到真正打造品牌的本原,更能可贵的是让品牌把握住商业发展的机会,从此公司的事业发展壮大起来。
每天,商业竞争永远是向前发展的,新的商机也不断爆发出来。作为能够为领导品牌或新品牌创造价值的品类策划,将为打造品牌的公司争夺新的商业竞争机会增添更加亮丽的光景线。因为,我们一起掌握了品类策划,假如品牌做为领导品牌,就不能担心自己的领导地位被别人抢走;假如品牌作为新后进品牌,也不用在残酷的商业环境中绝望,可以用开发新品类的方式从领导品牌阴影中走出来,实现伟大的商业奇迹。
品类的命运决定品牌的命运
在我们小时候玩的石头剪刀布的游戏中,石头可以砸碎剪刀,剪刀可以剪切布,而布却可以包裹石头。这就是物物相克相生的命运。而品类对于品牌,似乎也有类似的命运。
在达尔文《物种起源》的进化论里,说明了自然界一切的生物都必须遵循自然发展规律,品类的命运决定了品牌的命运同样也遵循自然发展规律。从生物发展史来看,恐龙无疑是强大的,但是恐龙强大并不意味着恐龙就没有消亡的危险了,从现在我们出土的化石来看,恐龙同样遵循了自然发展规律。
但是,这里面反映了物物相克相生的规律。恐龙从强大走向消亡,其强大是“相生”的,而“消亡”是相克的。品类强大的时候,是品牌“相生”的时候,这时候品牌价值属于最大化发展的时期;品类走向衰弱的时候,是品牌“相克”的时候,这时候品牌价值属于最小化发展的时期,同时也昭示着品牌随着品类的衰弱走向了消亡。
因此,当一个品类走向衰弱时,打造品牌的公司千万不要再抱着对品牌长生不老的念头。唯一需要做的就是开发出新品类,再用新品牌来代表这个品类。但是,在品类走向衰弱之前,我们要学会去延长品类的寿命,让品牌价值充分体现出来。
品类上的领导品牌与后进品牌
在每一个品类上,都有一个领导品牌,还有其它后进的品牌。领导品牌具有天生的优势。这个优势是消费者赋予的。比如这个领导品牌口味不同那么好,但是消费者都会说这个口味好,是正宗的。这和现在市场上王老吉凉茶让我们喝下去总感觉甜一样,如果以凉茶的标准去衡量,王老吉这种口味肯定不好。由于王老吉属于品类的领导品牌,具有领导品牌天生的优势,所以消费者认为王老吉这种偏甜的口味就是好的,正宗的。
领导品牌这种天生的优势造成了后进品牌的困扰,因为这些后进品牌无论产品多么出色,消费者也不会认同是最好的,或者即使消费者知道了,可能反而问一句:“你产品那么好,为什么你不能成为领导品牌!”后进品牌打造品牌过程中的误区就会出现了。
许多后进品牌总是认为自己的产品是最好的,还很冷静地从嘴里冒出一句:“我产品是最好的,笑到最后的非我莫属。”事实上,后进品牌通常在追求更好的产品的路途上夭折了!
可惜惋惜之心只能藏在我们的心里,而商战却是无情的。在这个无情的商战中,我们需要用品类策划这个工具来粉碎这种无情。做为后进品牌,一定要明白自己的地位,我们没有领导品牌的天生优势。但是,从品类的角度出发,我们会发现在消费者的心智里,有两种认知上的优势资源。一种认知上的优势资源已经属于领导品牌,另一种认知上的优势资源或许属于众多后进品牌中的其中一员。我们的目标就是抓住另一种认知上的优势资源。
拿一个大家比较熟知的例子来说吧!百事可乐做为众多可乐中的后进品牌,面对可口可乐这个领导品牌的强势,曾经三次请求可口可乐收购,结果三次都无情地被可口可乐拒绝了。百事可乐痛心疾首,决心与可口可乐决战死战,但是通过什么好产品啊,其它营销活动手段啊,都无法动摇到可口可乐这个领导品牌的一根毫毛。最后,百事可乐终于从品类上找到了挑战可口可乐这个领导品牌的秘诀——那就是开发“新一代的可乐”。
实际上,百事可乐并没有真正从产品上去开发一款新可乐,而是从品类上进行了区隔,把品类中的两种认知优势资源界定出来:一种认知优势资源是可口可乐属于正宗的可乐,认知上有传统的,老年人喝的可乐;另一种认知优势资源是百事可乐属于新一代的可乐,认知上有年青的,年青人喝的可乐,当然,不想自己老的老年人同样可以喝的可乐。实现了你可口可乐是红苹果,那么我百事可乐就是青苹果,你再强大,你也挑战不我,因为我们虽然是同一个阵营,但是我在阵营中也是独特的,有地位的。
再谈到我们现在众多凉茶品牌,他们都困惑在王老吉的谜宫里而失去了方向。相对于王老吉这个领导品牌来说,这些众多凉茶品牌自然成为后进品牌。做为后进品牌,首先我们要明白我们在品类中的地位。如果这一点没有明确的话,不管这些凉茶品牌采用什么样的战略与战术,在王老吉这个领导品牌的面前会永远抬不起头的。
王老吉这个领导品牌的强势,是反映在品类上的。作为领导品牌王老吉也有其存在的弱点,因为它不能同时占据品类中两种认知上优势资源。王老吉领导品牌占据剩下的优势资源,自然成为后进凉茶品牌进攻的重点。
后进凉茶品牌一定要抓住王老吉这个领导品牌强势中的弱点,这个弱点是品类中领导品类所独有的,同时也是不可避免的,如果要避免需要付出更大的代价。这就是后进凉茶品牌进攻的重点所在。
但是,在后进品牌进攻领导品牌成功后,一定要保持自己的独特性,不要轻易改变自己的进攻重点。一旦放弃进攻重点,以为自己强大了,可以做领导品牌做的事情了,那么我们就逐渐开始滑落为品类中的一名无名小卒。
当然,假如后进品牌不想在领导品牌占领的品类成长,那么可以去开发一个新品类。开发一个新品类价值在于原来的品类,一定要基于原来的品类来开发一个新品类。否则,我们就会在消费者心智中迷失了认知优势资源。后果是无论我们如何努力,我们也无法打动消费者购买的心。
最后,无论是领导品牌占据原来的品类,还是后进品牌进攻领导品牌,或者自己去开创新品类,都要遵循一个原则——在消费者的心智认知里建立起的优势资源。如果我们现在是品类销售第一,而不是消费者心智里建立认知的第一。那么,那么,我们赶快去主导这个品类占据消费者心智认知的第一,否则严重的后果是在竞争对手抢先抢占了消费者心智里建立认知的第一之后,我们的销售第一也会随之消失。

推广品类而不是品牌
如果我们是一个强大的领导品牌,那么不要去推广我们的品牌,而要聚焦资源去推广我们品牌从属的品类。
如果我们是一个弱小的后进品牌,但想当强大的领导品牌,那么不要去跟随或模仿领导品牌,我们在行动上干脆自己去开发一个新品类,然后让自己的品牌代表这个品类,自然我们也当上了强大的领导品牌了。
自然,无论是占据原来的品类成为领导品牌,还是开创新品类让自己变成领导品牌,都要去推广品类而非品牌。或者你会问:“为什么推广品类而不是品牌?”这个问题问得非常好,但是回答这个问题又是非常显然的。这里要从消费者心智出发去了解与洞察。
无疑,商业竞争不是产品好坏的竞争,是一场争取消费者的竞争,这场竞争同样聚焦到消费者头脑。根据我们长期对顾客购买心理行为观察与心理学家对大脑的研究发现,一般消费者都不会过多地记忆起同一种事物,只能有效地记住同一种事物特征——初次接触的与特征比较突出的。即一个品类上的领导者品牌与第二品牌或新开创的新品类。
这就是为什么一个人第一印象(初次接触的)或具有个性(特征比较突出的)容易给别人留下深刻的记忆的原因。在品类里,领导者品牌通常是品类的开创者,是第一个进入市场,对顾客来说就是初次接触的,因此,容易获得领导者的地位;后进品牌通常是后起之秀,以某一方面的特性攻击领导者品牌强势中的弱点,建立起品类第二品牌的认知,对顾客来说就是特征比较突出的。比较典型的例子如可口可乐与百事可乐、伊利与蒙牛、麦当劳与肯德基等。另外,新开创的品类自然也重复了上面的认知规律。
同样,消费者在购买一个品类上的品牌过程之中,一定会经过三个历程,这三个历程反映了消费者真实的购买心理,同时也解答了为什么要去推广品类而非品牌的真正原因所在。
消费者购买第一个历程:归类。首先,顾客会按照自己过往的知识与生活经验对品牌进行归类,也就是把具有相同属性的产品归纳为一个品类,比如把可口可乐、百事可乐与非常可乐等品牌归为可乐品类,把王老吉、邓老、和其正等品牌归为凉茶品类。
消费者购买第二个历程:排序。其次,顾客在自己归类的基础上,对不同品类的品牌进行排序,排在品类第一位的品牌往往就是领导者品牌。比如顾客对可乐品类排序,一般可口可乐排第一位,百事可乐排第二位,而市场上的事实确实也是如此。
消费者购买第三个历程:选择。最后,顾客在同一个品类上,只选择排序第一、二位的品牌,很少去选择第一、二位之后的品牌。可以回想下自己的生活之中,若果喝可乐饮料的话,我们绝对选择一两个品牌,不会超过三个(当然偶尔促销降价除外);若果我们喝凉茶饮料,绝大部分人都选择喝王老吉。
既然推广品类而不是品牌,那么如何去推广品类呢?毫无疑问,肯定从消费者心智出发。我们要懂得在消费者心智中绘制阵地地图。比如,我们想在凉茶的品类上进攻王老吉,那么就必须懂得在消费者心智中绘制凉茶阵地地图,标明王老吉强势中的弱点,在进攻时聚焦兵力去攻击王老吉这个弱点,让消费者来保护后进品牌的成长。
消费者心智认知决定了品类推广成功与否。在于我们绘制消费者心智阵地地图时,能够发现占据原来的品类固有的弱点,也就是我们真正竞争对手的弱点。记住,打造品牌过程中,当我们找不到竞争对手的弱点时,千万不要试图创造出一个新品类强加给消费者,要从原来的品类中分化出来,即原来的品类在消费者心智中建立起的认知。
做品类的代言人
当我们成功推广一个品类时,这个品类成长肯定引起消费者的青睐,消费者青睐的同时肯定有许多竞争对手加入到品类竞争当中,成为我们的竞争对手。那么你是扼杀这些竞争对手,还是用开放的态度欢迎这些竞争对手呢!
在推广品类过程中,最怕就是没有竞争对手参与到这个品类的竞争当中。就像一个武林高手一样,在其声名大振,横扫江湖时,在武林中再也没有找出一个对手为证明他的武功是天下第一时。他就很感觉到很寂寞,他就感觉得“老子”是天下第一了,从此他可能懒惰地抱着刀剑睡大觉,或者干脆找一个无人可知的山洞藏起来,从此隐退江湖了。品类最怕也就是如此下场,当作为品类中领导品牌的你,如果我们想方设法扼杀了竞争对手参与到品类竞争之中,那么,这个品类就没有“吵闹声”,消费者就没有去关注这个品类。这时候,品类成长马上急速冷静下来,慢慢会沦落到没有消费者问津的地步。
现在王老吉那么火红,在其红遍大江南北的过程中,无疑要感谢许许多多的凉茶品牌参与到凉茶品类竞争中来。特别是有的凉茶品牌采用了跟随或模仿王老吉的推广策略,不断宣传什么下火啦,降火啦等等,似乎在帮王老吉做广告一样,让王老吉“预防上火”更加深入人心了。更可贵的就是王老吉从来没有想去阻挠这此凉茶品牌参与到品类竞争之中,而是以宽容的心态欢迎这些凉茶品牌跳跃参与竞争。
因此,做为品类的领导品牌的我们,要强调的理念是竞合而不是竞争。这个时候领导品牌的我们就是品类的代言人,代言人要起得作用就是维护和代言品类,和竞争对手一起把品类这一个蛋糕做大做香。当然,品类这个蛋糕做得越大越香,品类领导品牌的我们自然拥有的那一块也越大,也越吃得香。
锁杀品类之外的竞争对手
在欢迎竞争对手加入品类竞争的同时,我们要时时刻刻锁杀品类之外的竞争对手的诞生。
虽然品类不断地在分化,但是,作为品类领导品牌的我们,自然要时时刻刻为这个品类健康成长着想,就像你生出一个孩子,你要小心地呵护这个孩子成长,教孩子走路,教孩子说话,教孩子学习文化,教孩子学习做人等等。品类的代言人的我们,就是品类的父母,要防止外面的不良风气污染了品类,或者影响到品类正常成长。
更不能怀着“坐享江山”的思想。这时我们需要警惕的是新品类或者替代品类的诞生,将我们的品类挤出主流品类的队列,自然我们的品牌也会滑出消费者的购物单。所以,我们要学会时时刻刻观注市场的动态,发现有什么不妙的苗头出现,不要有任何仁慈的心理,一定要出手快,采用赶尽杀绝的锁杀手段,对品类之外的竞争对手进行锁杀。
当我们无法锁杀,或者替代的新品类成长起来了。我们也不必要灰心丧气,可以聚焦起我们作为领导品牌的资源优势,俗话一点说,我们可以运用原来领导品牌赚来的钱去参与到新品类竞争。
不过事实上,许多领导品牌不是用原来赚来的钱去开发新品类,锁杀品类之外的竞争对手,而是把原来领导品牌赚来的钱花在了产品延伸上。不仅错失了锁杀品类之外的竞争对手,而且错失了开创新品类与新品牌的机会。
保持品类流行性趋势
随着品类不断发展,加上新品类或者替代品类的出现,品类的时尚流行趋势就会过去。所以,我们千万别在这个时候掉以轻心,认知自己已经赚够了钱,或者把资源浪费在品牌延伸上,而错失了让品类成长形成一种缓慢的趋势发展下去。
当品类在新品类或者替代品类冲击下,品类的新鲜度就会不断地削弱。特别是品类在没有竞争对手参与进来的情况下,作为品类的代言人的我们处境更加危险,这样已经意味着我们的品牌被挤出消费者的购买单。
因为品类有一个时尚潮流化的趋势,这种时尚潮流化含有快速与过时的元素,这种元素一旦出现在消费者的心智中,品类马上会变成了过时的品类,也就是品类流行趋势已经过去了,品牌随之被消费者冷落。
所以,作为品类代言人的领导品牌,一定要防止品类发展潮流化。在品类还时尚潮流化过程中,一定要让这种时尚潮流化形成一种发展趋势。当品类以时尚化的趋势出现时,品牌发展的势头自己不会减弱。品牌也没有陷入流行性的漩涡,品牌就可以保持在消费者购物单上。
铭记品类时代的宣言
在这个品牌至上的商业竞争社会里,我们可能有很多种打造品牌的方法,但是,在我们商业竞争史上,以及在我们的实践应用中,我们经历过了产品时代、品牌形象时代、定位时代,那么即将到来,或者已经到来的时代,肯定就是品类时代。
再者,在每一个时代里,都有伴随有每一个时代使用的工具。如今,我们站在品类时代的前沿,参与商战之中的我们,不要忘记了使用品类策划的工具。品类策划不同于西方营销咨询机构以及国内营销咨询机构所强调的品类战略。因为,在打造品牌真实的世界里,战略是没有所谓好与坏之分的。这恰好顺应了抗战时期,毛泽东同志说过一句经典的话:“战略上藐视敌人,战术上重视敌人。”当我们在商战中寻找到算用的战术时,一定要学会展开差异化的优势区隔竞争对手,并且应该继续让差异化的优势保持下去,让战术发展为战略来指导长期发展的竞争,相信品类策划强调的道理也不言而喻了!以此,做为品类时代来临的结束语,也做为参与商战的我们铭记品类时代的宣言。

⑹ 成本领先战略和差异化战略的实现途径有哪些

1、成本领先战略

①产品具有较高的价格弹性,市场中存在大量的价格敏感用户;

②产业中所有企业的产品都是标准化的产品,产品难以实现差异化;

③购买者不太关注品牌,大多数购买者以同样的方式使用产品;

④价格竞争是市场竞争的主要手段,消费者的转换成本较低。这时,企业应当力求成为产业中的低成本生产者,使产品价格低于竞争者,以提高市场份额。

产品大同小异对应产品无差别,对品牌忠诚度不高说明购买者不太关注品牌;对价格变动非常敏感说明市场中存在大量的价格敏感用户。

2、差异化战略

差异化一般包括在设计、品牌形象、技术特点外观特征、客户服务等各个方面寻求差异化。通过产品的差异化一般意味着产品可以设定一个更高的价格,从而获得利润。

(6)家居店如何差异化战略扩展阅读

1、总成本领先战略的不足与弊端:

(1)总成本领先战略要求企业必须进行大量的投资;

(2)当今社会,科技进步过快,使技术带来的低成本效益迅速消失,并带来资源的浪费;

(3)总成本领先战略投入资源多意味着退出壁垒很高,一旦进入,很难退出;

(4)总成本领先战略注重大规模地进行生产带来的低成本效益,忽视了消费者需求的变化,产品愈发不能适应市场的需求。

2、差异化战略的不足与弊端:

(1)差异化战略意味着很高的成本;

(2)竞争对手一旦模仿,企业会失去差异化战略带来的竞争优势;

(3)消费者的需求变化迅速,竞争优势很难保持。

⑺ 我想了解一下一统家居怎么样最近常听到这个品牌,不知道口碑如何

一统国际家居集团是一家以家居产品的设计研发、生产制造、渠道营销以及配套装修服务为一体的综合性家居集团企业。产品覆盖美式、中式、实木、板木结合、板式系列家具;内门系统;楼梯系统;地板;家居饰品等,是中国最具实力的整体家居供应商。

一统国际家居制造系统5个大型生产制造基地总面积达40万平方米。拥有世界先进的实木家具生产线和板式家具生产线,80%的设备均由德国、意大利等地进口。产品通过ISO9001国际质量体系认证,符合欧盟E1级出口标准。

一统国际家居零售系统拥有652家直营专卖店、129家大型独立家居体验馆,覆盖中国北京、上海、天津、成都、西安、杭州、重庆、武汉、大连、沈阳、长沙、南京等19个省市的家具连锁零售网络,总销售面积为45万余平方米。

一统国际家居研发设计系统拥有两个中心即“家具产品研发中心”、“整体家居设计中心”,汇聚560名家居业内设计研发精英,并与多家国际知名家居设计机构和设计团队建立深度战略合作。

2011年,一统国际家居集团在“完善产品链、强化企业管理、细化服务流程”的基础上启动“用户价值倍增计划”,开发精装整体家居产品构架设计体系,全面拓展家居产业中的家装设计、施工、产品整合与服务领域。一统国际家居致力于满足用户的家居差异化需求,为用户提供系统化的整体家居定制解决方案,成为家装家居性价比的典范与标杆。

同年,一统国际家居在西安建设亚洲单体规模最大的整体家居体验馆,面积超过15000平方米,一统国际家居希望通过情景式家居空间整体架构规划设计,表达出我们对生活空间与家居美学的感悟和理解。让用户体会到生活空间与匹配的系列化产品整体协调感和使用舒适度,使得设计、产品、施工不会成为单纯为风格而拼凑的元素。

一统国际家居不断探索家居产业的新模式,尊重消费者的消费差异、满足消费者的消费差异、引领消费者的消费理念。新家居模式的提出、新家居整体解决方案的提出、新技术新工艺的运用、新服务体系的细化,一统国际家居正在践行“一心一意,统统为家”的道路上一直努力,一统国际家居正在成为中国最具魅力的整体家居定制和服务品牌。

⑻ 如何理解饭店经营的产品或服务差异化战略

理解饭店经营的产品或服务差异化战略,
应该形成服务的差异化,

从消费者的角度弄清楚宾客,
是怎样看待饭店业特定的产品或服务所感知的质量。

⑼ 现代家电企业如何走差异化营销战略

很多企业在创建品牌初期都会先做好品牌咨询,这样对品牌后期的发展有一定的预期,也能够做好各种的预案,还可以通过各种宣传活动、推销手段将品牌的知名度提升上去,使品牌在消费者心中留下深刻的印象。不过现在差异化品牌营销是很多企业都比较注重的一种方式,而且效果也非常不错。下面我们来看一下企业如何进行差异化营销吧!

1、从品类差异化入手。

不要总是拿一些既有的条条框框来限定企业自身经营的属性,这些条条框框会束缚住人们的思维,会造成在经营过程中的思维僵化,而这个时候企业就将陷入无穷无尽的同质化竞争中,一旦遇到这种情况,企业就需要采用跳跃性思维考虑,开发新的品类。

2、从附加值差异化入手。

当某一企业生产的产品,在质量、性能上明显优于同类产品的生产厂家就可以给顾客带来额外附加值,想要达到这一目标,就必须全面了解你的顾客、于细微处挖 掘制胜的机会,为一部分消费群体量身定做符合他们身份、适合他们用途、不偏离他们审美观和购买力水平的产品。这种产品最理想的境界是找到一个新的利益增长 点。

3、从概念差异化入手。

在营销中,完全可以把理论市场和产品市场同时启动,先推广一种观念,有了观念,就有了差异化路径,进而就可以进行概念推广。企业应该为自己产品创造的一种新理念、新潮流。而新概念、新话题往往具有其爆炸性特点,有益于创造眼球经济,特别是国人大都热衷看热闹,如果能够很好地策划、利用某一概念话题激发人们的好奇心,可以迅速拉动企业产品的销售。

4、从渠道差异化入手。

通常,企业的销售渠道可以由产品的销售条件、销售环境等具体的市场操作等因素而形成的差异。企业渠道的选择也是根据消费群体的不同文化背景和消费习惯来确定,对渠道网点的控制力度也应着重强调。

这些差异化品牌营销方式对于企业的发展有很大的帮助,可以使企业跳出固定的思维模式,开展新的营销渠道,使品牌信息快速的传达给消费者,这样在与对手竞争时可以赢得更多先机,使企业处于优势地位,拥有更多的发展机会。

⑽ 企业如何实现差异化战略

企业要实现差异化战略,需要做多方面的工作。当然核心还是在品牌营销层面。

差异化战略首先是定位的差异化,其次是产品特点和细节的差异化,第三是营销布局的差异化,第四是研发和品牌推广的差异化。

企业实现品牌差异化的路径是:

  1. 设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。异化战略并不意味着公司可以忽略成本.但此时成本不是公司的首要战略目标。

  2. 差异化战略 可以分为产品差异化,服务差异化、人事差异化和形象差异化等等内容。
    产品差异化的主要因素有:特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。人事差异化战略: 训练有素的员工应能体现出下面的六个特征:胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。形象差异化战略主要是指品牌形象和其他品牌相比较给消费者的不同的感受。

  3. 差异化战略的适用条件
    (1)有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异,并且这种差异被顾客认为是有价值的;(2)顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的,即顾客需求是有差异的;(3)采用类似差异化途径的竞争对手很少,即真正能够保证企业是“差异化”的;(4)技术变革很快,市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
    企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件:(1)具有很强的研究开发能力,研究人员要有创造性的眼光;(2)企业具有以其产品质量或技术领先的声望;(3)企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体;(4)很强的市场营销能力;(5)研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性;(6)企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施;(7)销售渠道能够为企业提供强有力的合作。

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