华为跟哪些家具有合作

1. 华为跟哪些供应链厂商有合作

供应链管理培训在国内曾一度火热，各类高校总裁班、高级研修班层出不穷，而且收费不菲，培训方式也从公开课走向了内训。然而究竟为什么去参加培训？培训后解决了什么问题？培训后是否有评估投资收益……却很少有人去细想过。笔者在国内供应链管理培训领域五年来经历，总结出国内企业对供应链培训中常犯错误。误区一：缺乏SCM管理战略，头痛医痛企业供应链强调的是“链”，“链”的被后内涵实际上是上下游的协同。它是企业的一个集成系统，任何问题的出现必前因后果。如在汕头一企业的培训课上，学员问的倒很直接，“老师，您就直接教我什么方法，把供应商货催回来”。我苦笑说我解决不了您的问题。供应商交不出货，一是能力问题，二是意愿问题。如果你在选择供方伙伴的时候，忽视了能力；如果在合作后，没有象限定位分析，建立合适关系，对方会变的没有意愿。这都会导致交付不了，不是你打电话跟催就能解决的。我的观点是应建立供应链战略，使“链”中各环节的能力平衡，关系平衡乃供应链管理关键，而不是一堂课学点“技巧”就能解决供应链运营中问题。就如一位哲人说过，你眼所见的，并不一定是真实的。误区二：追求海外先进理念，激动一时在某高校的供应链管理总裁班招生简章上，几位黄头发海外专家很吸引眼球。我在深圳的时候，曾从朋友那拿到赠票去蹭课。讲的内容真非常好，知识体系模型很完整，无懈无击；PPT设计也非常漂亮；案例有自动化最高的亚马逊、苹果……看完非常激动，回归企业却无法行动。此问题在于我们没有搞清楚去参加培训初衷是什么？了解趋势没有错，趋势离我们太远，就如开著拖拉机换一个波音747的引擎。或者企业盲目追捧工业4.0，你连2.0、3.0都没有做好，哪来4.0.误区三：照搬行业最佳实践，不切自身实际在2014年11月，与深圳某知名智能手机品牌供应链经理会谈，他说公司一年前从华为挖来的供应链高管，复制了整套华为模式，现在运行中碰到很多问题，还质疑为什么这么好的体系，咱就玩不转了。任何好的管理体系，失去滋生的土壤，结果也会适得其返，该公司忽略了优秀的供应链不可复制的这一基本原则。如果照抄照搬能成功，那世界就没有失败的企业了。现在社会流行所谓最佳实践，一定要考虑到自身业务情景，才有意义。单纯的最佳实践，标杆学习意义不大。误区四：培训现场气氛热烈，课后不做跟踪按目前培训流程，讲师在给企业培训完后，有个调查问券，问讲师互动性如何？气氛如何？而这个问卷是针对任何培训课堂的。不否认有些培训课程中，老师带学员又唱又跳，气氛热烈，下课后，问学员收获了什么，却什么也说不上来。此问题困扰我很久，一是供应链管理是一门理性严谨的科学，导致我的理性思维；二是我从小除做过广播体操，从来不会唱歌和跳舞，根本没有这个细胞。所以后来干脆不管评价，专注讲好内容就好。误区五：崇拜讲师光环效应，最终落不了地部分公司是有培训预算的，如何化好这笔钱，却没有标准。把培训当作一项福利、一项娱乐、一项任务。试问，这种培训有什么效果呢？在选择课程和老师上，不是看老师专长与公司问题切合点，而是关注老师头衔光环。去年四月去一家地铁公司讲物流管理，结果学员来的是地铁修理工、售票员、保安、仅有10%仓管人员。那堂课上的很吃力，发问没有回应。最后问为什么非物流岗位也来听物流，客户说听说你讲的好，让人哭笑不得。北京中物天成立足做最有效果的供应链管理培训。平台聚焦国内各行专家，把物流按领域、按职能、按行业进行细分，调研企业后分析管理问题难点，研发课程体系。真正让培训能为企业解决问题，并承诺实操多于理论、内容大于气氛、效益重于效果。真正为客户产生价值，让知识创造价值。

2. 全国华为合作方都有哪些

我只知道有永生公司,别的不太清楚!

3. 华为智能家居能加盟吗加盟条件是怎样

能加盟

1、以电话、传真等方式，与华为智能家居总部取得联系，确认想要加盟的类型，递交加盟申请表。

2、华为智能家居总部审核投资商资料，双方无任何的异议之后，可以签订合同，从而达成互利共赢的共识。

3、加盟商需要按照合同，交纳相关费用给华为智能家居总部，并在总部的协助之下，做好选址、装修上的工作。

4、华为智能家居总部对加盟商进行各项培训，涵盖了技术培训、管理培训、服务培训等。

5、在华为智能家居总部的配合之下，加盟商需要做好广告宣传、促销策划、物流配送等工作。

5、正式开业之后，华为智能家居总部会派人督查门店的情况，帮助加盟商解决问题，确保门店生意稳定。

4. 华为合作方有哪些

四川准达，通建

5. 华为手机有哪些合作品牌

华为手机有多个抄系列。有袭Mate系列、P系列、麦芒系列、Nova系列、畅享系列。
荣耀手机有荣耀系列和畅玩系列。
关于产品的更多信息可以在华为消费者业务官网点击智能手机进行查找，或者在右上角搜索框按照型号进行搜索 。
荣耀产品可以在荣耀官网点击产品后选择手机，按照型号进行查看 。

6. 华为公司的合作伙伴有哪些

华为公司的合作伙伴有：

1、厦门科拓通讯技术股份有限公司

厦门科拓通讯技术股份有限公司是智慧停车领导品牌，致力于研发并提供多元全面的智慧停车场应用解决方案。拥有3万㎡的现代化专业研发生产基地。科拓产品已经成功应用在全球50个国家的上万个停车场。

2、航天新长征大道科技有限公司

航天新长征大道科技有限公司于2017年03月15日成立。公司经营范围包括：软件开发；信息系统集成服务，信息技术咨询服务，数据处理和存储服务；计算机制造；工业自动控制系统装置制造；电子测量仪器制造；导航、气象及海洋专用仪器制造等。

3、上海大因多媒体技术有限公司

上海大因多媒体技术有限公司于2015年05月29日在浦东新区市场监管局登记成立。公司经营范围包括从事多媒体、电子、网络、计算机信息科技领域的技术开发等。

4、深圳市先施科技股份有限公司

深圳市先施科技股份有限公司成立于2001年，是专业致力于研究物联网关键技术之一射频识别（RFID）产品的研发、制造、生产与销售，并提供整体化RFID解决方案的“国家高新技术企业”，是中国最早从事RFID技术研发及生产的企业之一。

5、北京深思软件股份有限公司

北京深思软件股份有限公司于2001年09月12日在海淀分局登记成立。公司经营范围包括技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务；软件开发；销售计算机、软件及辅助设备、五金、交电；计算机系统服务；基础软件服务；应用软件服务等。

7. 华为和泰木谷有合作吗

你好，不知道您说的这个合作是指的业务层合作，还是指的企业合作，在企业面他们是没有合作的，希望可以帮到您

8. 华为有哪些经营之道，值得同样正处于激烈竞争中的家具

华为是一个低调的公司，但华为的老总任正非却很有名，这很大原因在于他的系列文章和讲话，其中有不少广为流传，成了业界的名句。比如“什么叫成功？经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功”；比如“华为没有成功，只是在成长”；比如“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任”。而最为有名的是他对华为的那句判断：“华为的危机，以及萎缩、破产一定会到来”。

相比起来，思科就高调多了，它的CEO钱伯斯更是一个在业界可以和韦尔奇比肩的企业家。将钱伯斯找来的思科前CEO这么评价他：“钱伯斯出马，思科战无不胜When Chambers took over Cisco never lost a beat。”与任正非经常鼓吹危机意识不同，钱伯斯是那种未来导向的鼓吹者：“微软踏平的只是PC时代，而思科则已经拥抱e时代了”，以至于当思科在去年的网络泡沫中业绩下滑的时候，甚至有人向法院起诉思科，指责思科领导层误导了思科的发展方向，给股东描绘了一个错误的前景。

目前的华为与思科似乎正应了一句伟大的话：虚心使人进步，骄傲使人落后。1999年，华为销售额首次突破百亿，达120亿元，2000年飙升到220亿元，在中国电子百强中虽居第十，利润却高居榜首。在电信市场下滑的2001年，华为销售额却增至255亿，利润27亿，利润仍稳居第一。与此同时，“骄傲自满”的思科面临着网络经济泡沫破灭之后的业务大幅度退缩，在2001年第三财季报出销售额严重下滑30％后，财务总监拉里•卡特宣布报废价值高达22亿美元的库存，并裁减了8500名员工。而一向大话挂在嘴边的钱伯斯也从2001年4月份到目前为止，把自己的底薪降至1美元，表示与公司同舟共济。思科股票最高时曾达到过82美元，市值一度超过微软成为世界第一，但日前在纳斯达克股市却只以每股9．8美元价位收市，2001年总共亏损10亿美元。

但奇怪的是处于困境的钱伯斯大话依然，在最近的多次演讲中，他要求股东相信思科仍然在领导着网络经济的发展。与此同时，处于事业顶峰的任正非也依然在提醒“华为的危机”，不过，正像我在对比摩托罗拉与波导的差距时指出的那样，眼前的繁荣并不等于永恒的增长，眼前的困境也并不意味着永远的挣扎。处于困境中的摩托罗拉员工也许会依然相信十年后摩托罗拉的辉煌，而繁荣中的波导员工却无法足够自信地回答十年后波导的未来是什么。

我相信思科的大部分员工会相信钱伯斯的“狂言”：做因特网时代的领导者，大部分的思科员工也在为此不懈地努力。但华为能够回答十年后自己的未来是什么吗？任正非不停强调“华为的危机，萎缩、破产一定会到来”，能够在多大程度上帮助员工增加对华为未来发展的信心？

正是在这样一个背景下，对比思科与华为的差距能够再次帮助我们重温几个基本的问题：为什么繁荣不等于持续？为什么一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战？在繁荣或危机的背后到底是什么在支撑公司的持续？

兴盛与危机：思科为什么会在危机中仍然坚信兴盛

●思科的四轮驱动是客户解决方案、战略兼并、产业标准与战略联盟，客户解决方案与兼并是思科成功的关键，也许也是导致思科危机的原因

●高科技产业本身包含的高风险与高收益就像一个赌局，危机最深的时候�意味着一切又将重新开始，机会始终垂青有准备的人

思科的崛起受益于因特网的大发展，因为因特网技术，也就是掌握在思科手中的路由器技术，可以将三网（以传递声音为主的电话网，以传递数据为主的局域网，以及以传递图像为主的广播网）合一，通过计算机在一个网上传递声音、数据和图像，而且费用低，效率更高。所以这家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就进入了《财富》的全球500强，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，达到1000亿美元，并在2000年一度超过微软，成为市值最高的公司。

能够在短短十多年就一跃而成为世界首屈一指的公司，这种殊荣只有微软和英特尔曾经享受过，也正是这三个公司在信息产业这种光彩和相互的呼应，以至于有人将其称为“Wintelco”联盟。不过与英特尔、微软不同的是，思科并没有将路由器沿着技术的路子“让顾客适应产品”，也没有通过建立强大的研发中心或大规模的制造厂来控制“时间节奏”，而是采取了以客户为中心的“四轮驱动战略”：

1． 产品（客户）解决方案：围绕客户的需求建立一个完全的产品解决方案，使客户需求的满足能够在思科一步到位。

2． 兼并：思科大约40％的利润来自于兼并。

3．产业标准：思科是IOS（Internet work operation system）的拥有者，阿尔卡特、爱立信、北方电讯、康柏、HP、3COM、微软等都需要从思科处得到应用许可。

4．战略联盟：如与微软合作制定网络的产业标准，与MCI合作提供增值的因特网服务，与HP合作开发和销售基于因特网的计算机系统等。

在思科的四轮驱动战略之中，客户解决方案与兼并是思科成功的关键。思科客户解决方案的核心是思科连接在线CCO（思科Conenection online），依靠CCO客户可以自己回答遇到的问题，诊断网络出现的故障，提供解决方案或提供专家咨询，思科对客户的技术支持目前已经有90％是通过CCO系统来完成的。通过CCO系统，不仅可以大大节省开支（每年大约节省2500万美元），而且及时的服务增加了客户满意度。思科的调查显示，接受CCO系统服务的客户对思科服务满意度，超过没有接受这一系统的客户的25％。

比如在中国，神州数码的销售系统与思科的网络是对接的，在神州数码发生的交易会实时地传到思科，思科马上就可以知道这个交易卖给谁，它的产品的序列编号，卖到什么地方去，多少价钱。

然而，正是这一将供应商与合同生产商联系起来的网络系统，支撑了思科快速扩张，但在网络经济下滑时却出了问题。原因出在这套系统的管理是高度自主的，思科每年年初都会在总目标下协商确定下一年每个人或小组的目标，一旦目标定下，需要什么样的资源，怎么调动这些资源都将是个人或小组自己的事。同样，客户可以在任何地方通过网络下一个订单，这个订单会传到美国，同时把相关部件的生产或发货指令送到工厂或供应商那里。这样其中55％的产品没有经过思科，而是直接从供应商送到用户手里。

有了这一套系统，思科产品生产的周期因此缩短了一周至三周，利润率也要比竞争对手高大约15％，库存少45％，新产品到达市场要比对手快25％，返修率下降到2％。但是由于这个系统中的供求双方并不完全受思科控制，一旦发货时间漫长，用户有时会进行两三次重复订购，而系统会自动接受订购，结果在短时间会形成整个供应链和生产链中的重复采购和生产，造成零件和产品的积压，导致库存增长超过销售额增长。

所以�当网络经济下滑，购买几乎近于停滞时，思科发现竟然有数十亿美元的库存。2001年4月，思科决定把其中的22亿美元库存进行销账处理，并裁员18％，但即使如此，思科的库存在2001年10月，仍然相当于公司26天的产量，比4月销账时还要多3天�这说明思科以网络为中心的运营体系在制度结构上存在着重大的缺陷。

2001年8月23日，思科宣布公司重组计划，一改以往按事业部建立的公司组织结构，决定建立基于工程和市场的组织形态，采取集权式的技术开发和市场整合。为了更准确地预测生产和销售情况，重新制定新的检查和结余制度，新制度不仅向承包生产商提供更多的积压产品信息，而且向处于承包商下游的几百个供应商提供这些信息，以防止出现过多的库存。思科同时还宣布了与新的组织结构有关的高级管理人员的调整。新的组织结构采取集权化管理的“一点式决策”，由首席发展官马里奥•马佐拉统领，并直接向钱伯斯报告工作。思科的解释是：“可以更好地针对实时市场，充分利用工程资源，消除产品和资源的重复规划，将资源投向利润快速增长的市场领域，从而瞄准更强势的竞争地位。”

从这里我们看到思科又重新回到了它的原点，令思科欣慰的是，此次重组得到市场的肯定和欢迎，在思科今年8月6日公布的第四财季业绩中，尽管网络设备需求仍下滑，但因削减成本见效，思科第四财政季度净利润迅猛增长，并且还表示将股票回购额增加一倍以上。

摩托罗拉总裁高尔文在回应如何振兴陷入低谷的摩托罗拉时，讲了一段话�他说：现在产品的生命周期大致只有18个月，这既是一个挑战，也是一个非常好的超过对手的机会，只要你选择对了，你就能再次成功。

高科技产业本身包含的高风险与高收益就像一个赌局�危机最深的时候�意味着一切又将重新开始，机会始终垂青有准备的人，当钱伯斯与思科在为新的赌注准备的时候，他没有理由不相信自己是胜利者。

危机与兴盛：华为为什么总在兴盛中提醒危机

●理解华为的关键点在于首先要懂得中国以手机基站或程控交换机为中心的产品市场，在这场争夺政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，还有诸多的考虑因素

●中国挣钱而又保持警惕“坐享其成”，并如饥似渴地去借“洋枪洋炮”武装自己，从而希望有一天与跨国公司一决高下，具有这等雄才大略且苦练心智的，恐怕也只有任正非领导下的华为

CEO风格的不同并不是我研究的重点，我对比中国著名企业与世界优秀公司差距的重点，在于回答一个基本的问题：为什么大部分世界优秀公司能够长盛不衰，而太多中国著名企业会昙花一现？但当我对比研究华为与思科的差距时，任正非始终是一个绕不过去的门槛。我从自己在跨国公司的工作经验中总结过一个结论：一个好的公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度与文化。

华为在业界是以注重制度和文化而著名的，华为的基本法开创了业界通过“路线”整合思想的先河，华为的老总任正非更是拥有众多的赞誉，在如此众多的“美誉”面前，接下来一个十分自然的问题就是：为什么任正非却认为“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来”？

从比较竞争优势的角度看，华为的成功是专注于通讯设备市场的成功。尽管华为很自豪地宣称在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头等领域开始处于世界领先地位；密集波分复用DWDM、C&C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品已进入了世界先进的行列，但在我看来，华为在技术上的成功远远比不上它在战略定位上的成功，或者说是商业操作上的成功。

所以，理解华为的关键点在于首先要懂得中国的通讯市场，不是通讯产品（比如手机、呼机、电话机）市场，而是通讯设备，也就是以手机基站或程控交换机为中心的产品市场。我在到美国之前，从摩托罗拉的手机部的战略经理位置，转到系统部，也就是所谓的设备部战略经理位置，我发现做手机与做设备完全不在一个层面上。在手机部关注的是消费者，而在设备部主要关注的是政府和电信部门。前者是我们所说的市场运作，而后者是产品和关系运作。可以想象的是，在这场争夺政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，一定还有诸多的考虑因素。华为是本土公司，华为的老总对中国商业文化和政治文化的理解是“思想家级”的，在这方面应当更懂中国国情，所以，当华为的老总说“华为和西方公司的差别，就是我们每层每级都贴近客户”，这种贴近，与消费品市场意义的贴近当有不同，可以想象得出，华为一定会想方设法与地方当局结成利益共同体，“什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”这不是一句玩笑，所以，我相信华为的营销队伍一定很“庞大而富于战斗力”，也正是借助在程控交换机上建立起的关系网和销售网，华为在互联网接入上相信也会收获不小。

即使如此，华为仍然是值得尊重的，因为通讯设备毕竟是西方公司的天下，华为能够成为今天的华为，能够将产品做到海内外，世界权威电信咨询机构Dittberner公司在1999年度报告中，将华为的C&C08交换机在全球网上运行量排名第九位，将华为推出的iNET综合网络平台称为“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”，这很大程度上要归结于华为管理团队，特别是总裁任正非清醒的认识。中国通过各种办法挣到钱的公司很多，但挣钱而又保持着一份对“坐享其成”的警惕，甚至将这种警惕上升到“纲”的地位，并如饥似渴地去借“洋枪洋炮”武装自己，从而希望有一天与跨国公司一决高下，具有这等雄才大略且苦练心智的，目前看得见的恐怕也只有任正非领导下的华为。

所以，当任正非说，华为面对的跨国公司不仅是竞争者，更是老师与榜样：“他们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。他们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。”

我相信这番话出自他内心，也相信这是任正非与华为在中国远远超出一般公司的重要原因�他在这一点上不仅是一个商人，更像一个眼光长远的战略家或政治家。

持续的商业逻辑之道： “中学为体，西学为用”的终结与后华为时代的开始

●就像《华为基本法》中的许多表述或任正非的不少高论一样，华为将管理定义为它的核心竞争力，看起来似乎很到位，其实离核心竞争力的真正内涵还差了相当一截

●中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知

●企业的发展并不是领袖人物的“创造史”，它的背后有着基本的商业逻辑，而这一点需要华为认真品味，因为任正非激动人心言论的背后，更多的是“中学为体，西学为用”的现代版

在我看来，所有的高科技公司基本上处于一种商业逻辑的压力之下：“功能主导”的产品领先战略，否则高科技就要变得消费化，成为“消费者主导”的分权化解决方案。微软和英特尔是典型的集权化的产品领先战略，通过对“摩尔定律（CPU的计算能力每18个月就会翻一番）”的遵从，英特尔20多年来一直按这一节奏推出CPU，将对手远远地抛在后面。在这里，你完全看不到什么对消费者的尊重，英特尔所做的一切似乎只是在实现它的总裁摩尔的预言�摩尔定律�，它的CEO甚至可以说：“我们常常会提前两年准备好所需的生产厂，甚至在对行业发展前景没有充分肯定前就作好生产的准备。”现在，英特尔每隔九个月就建造一个生产芯片厂，每座工厂建造成本高达20亿美金。

微软更是这方面的另一个典型。从windows操作系统开始，通过视窗95、98到2000，乃至XP的版本升级，微软将消费者带入了一个别无选择、只能跟从的天地。在这里，你可以清楚地看到高科技产品真实的一面，那就是顾客适应产品，而不是产品适应顾客。微软在XP中声称的人性化设计，只不过是它对跟从者的一种奖励，视窗XP所强调的仍然是功能本身：你不是追求更多的功能吗？那就牺牲你的选择吧。

华为作为一个高科技公司�要想当领导�就必须做“产品功能”的领先者�但这绝非一日之功�出路仍然是“联想道路”——在高科技产品的消费化或者在营销上获得“核心竞争力”。我始终强调一个观点：核心竞争力是组织内部集体的学习能力，而不是某一技术或技能，更不是资产或规模，在这一点上，华为也要比那些将核心竞争力等同于“规模”或“品牌”等资源的公司高出一截。华为将管理定义为核心竞争力，至少在强调人的能力而不是物的能力。

但是，就像《华为基本法》中的许多表述或任正非的不少高论一样，华为将管理定义为它核心竞争力，看起来似乎很到位，其实离核心竞争力的真正内涵还差了相当一截，道理很简单，无法真正操作。因为核心竞争能力必须能够融入组织行为之中，一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止，这才能形成其它公司即使知道也无法模仿与复制，进而形成真正的持续竞争优势。笼统地谈“管理”只会陷入一种模糊而不可操作的“核心竞争力误区”之中，在这一点上，我建议华为花一些力气去研究一下世界优秀公司的核心竞争力。比如花旗银行的信用评分知识、迪斯尼在动画业务领域的创造能力、佳能公司的光学知识和缩微能力，比如索尼公司的精密技术小型化、思科的客户沟通能力等等，相信会给华为很多启发。

所以，在一些发展道路的探索上，在企业经营中，创造性的东西并不像我们想象的那么多，企业无论发展多大，基本的商业逻辑底线你是一定要遵循的，只有过了底线之后才是真正持续性的创造。思科的兴盛与危机即是一个很好的例证，思科的成功很大程度上得益于它将竞争优势从技术转移到客户服务上，也就是所谓的客户要什么思科就提供什么，客户实际成了决策者。可当市场发生巨大变化的时候，思科便马上发现自己处于一种很尴尬的境地：是回到产品技术领先战略还是继续沿着客户战略的轨道走下去？网络经济衰退时期，微软、英特尔的持续兴盛与思科的衰落，似乎表明集权化的产品领先获得了暂时的胜利，而在这时，思科也在开始向微软和英特尔靠拢。

但是，当思科向微软和英特尔道路靠拢，最重大的挑战是它的核心竞争力可能并不一定支撑“产品领先战略”，集权化管理的“一点式决策”也将影响到原有思科的运营基础，这才是思科面临的最大矛盾。由此我相信思科在重振道路上还有相当一段路要走，因为“消除产品和资源的重复规划，将资源投向利润快速增长的市场领域，从而瞄准更强势的竞争地位”并不是简单的一句话，其中内在的冲突也许是前段时间风传钱伯斯要下台的另一注脚。

思科战略受制于商业逻辑的制约说明的是一个简单的道理：企业的发展并不是领袖人物的“创造史”，它的背后有着基本的商业逻辑，而这一点需要华为认真品味。因为我在研读业界流传的任正非言论时，感到在这些激动人心言论的背后，更多的是“中学为体，西学为用”的现代版。这也许意味着，在华为企业文化的骨子里，对“洋老师”的学习是基于“竞争性的功利”目的，而不完全是对商业化逻辑的遵从。任正非将他的员工称为“同志”，将他的经理称为“干部”，华为的核心价值观中将“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活”作为“我们凝聚力的源泉”（你怎么在国际化道路中凝聚你的外籍员工？），都表明华为在对基本商业逻辑的遵从上需要做的，可能比许多伟大道理或言论更为基本。

不管怎样，思科在面对危机所做的组织与战略调整，尽管不是很自愿，但市场与股东压力使钱伯斯与思科最终选择了“自我否定性的改造”——放弃客户定制的网络运营方式，转而强调思科产品的领先能力，以产品为中心而不是以客户为中心建立思科的竞争优势。为什么这么急剧的自我变革能够顺利地通过组织调整与裁员的方式完成？我认为这才是真正值得华为这类优秀的中国公司花大力气思考和学习的地方，这一点任正非也是清楚的，因为“中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知。”

作为一家具有“理性思维”的中国优秀公司，华为的发展与任正非的思考给世纪之交的中国企业提供了无数值得思考和品味的思想与经验，尤其是在目前中国缺乏真正的管理学家队伍的情况下，更是如此。听说华为在准备上市了，我们不知道成为公众公司后的华为会有些什么新的战略变化，但我们相信也许这是后任正非时代开始的先兆，毕竟在商业逻辑上中西企业的运作并不存在差别，“中学为体，西学为用”与现代商业逻辑完全不在一条线上，当华为真正按照公众公司的标准去经营的时候，华为的危机和萎缩也许一定会到来，但那已经意味着华为长大了。

9. 响亮住宅家具都有和哪些品牌合作过啊

响亮有和安踏、鸿星尔克、特步、七匹狼、中石化、中石油等进行合作，所做高质量展示柜也凭借着高品质在不断的满足市场的需求。