o2o定制服装解决了什么痛点

1. 如何解决生鲜O2O的三大痛点

您好，冷链马甲抄线上冷链物流交易平台向您解答：
1.生鲜属非标产品，用户体验成难点

生鲜产品与其他电商产品不同的是，即使是同一种产品，也不会完全一样，例如由于季节和产地的不同，外观和口感也大不相同，到消费者手上也感觉各不一样，因此生鲜产品的标准化不强，用户体验也难以把控。

2.生鲜产品的安全管理

生鲜产品属于非标准产品，另外加上易损耗的特点，很容易产生安全性问题，因此除了电商自身对品质具有较强的把控能力，还需要建立一定的监管体系，例如阿里要求食品经营者提供食品生产、卫生等许可证，京东要求销售商提供品牌质检报告、食品流通许可证等证件。

3.冷链供应问题

由于生鲜类产品本身具有很短的保质期，因此需要冷链仓储、冷藏车辆等保鲜措施。但是这里又涉及到冷库温度不可控，因此生鲜的质量又收到严重威胁，而且冷链供应比较烧钱。如果是像京东、顺丰优选等生鲜电商一样选择自建供应链，则需要强大的资金链作为后盾，而且短期内无法很快实现盈利。

2. 服装行业几种O2O模式的优缺点有什么

O2O模式对用户的特点
1、获取更丰富、全面的商家及其服务的内容信息内；
2、 更加便捷的向商家容在线咨询并进行预订；
3、 获得相比线下直接消费较为便宜的价格。
O2O模式对商家的特点：
1、 能够获得更多的宣传、展示机会吸引更多新客户到店消费。
2、推广效果可查、每笔交易可跟踪。
3、掌握用户数据，大大提升对老客户的维护与营销效果。
对O2O平台的特点：
1、与用户日常生活息息相关，并能给用户带来便捷、优惠、消费保障等作用，能吸引大量高粘性用户。
2、商家有强大的推广作用，可吸引大量线下生活服务商家加入。
3、 数倍于C2C、B2C的现金流。

3. O2O是什么意思

O2O即Online To Offline（在线离线/线上到线下），是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的平台。

这个概念最早来源于美国。O2O的概念非常广泛，既可涉及到线上，又可涉及到线下,可以通称为O2O。主流商业管理课程均对O2O这种新型的商业模式有所介绍及关注。

2013年O2O进入高速发展阶段，开始了本地化及移动设备的整合和完善，于是O2O商业模式横空出世，成为O2O模式的本地化分支。

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O2O核心技术

实现O2O营销模式的核心是在线支付。

这不仅仅是因为线上的服务不能装箱运送，更重要的是快递本身无法传递社交体验所带来的快乐。但如果能通过O2O模式，将线下商品及服务进行展示，并提供在线支付“预约消费”。

这对于消费者来说，不仅拓宽了选择的余地，还可以通过线上对比选择最令人期待的服务，以及依照消费者的区域性享受商家提供的更适合的服务。但如果没有线上展示，也许消费者会很难知晓商家信息，更不用提消费二字了。

另外，目前正在运用O2O摸索前行的商家们，也常会使用比线下支付要更为优惠的手段吸引客户进行在线支付，这也为消费者节约了不少的支出。

从表面上看，O2O的关键似乎是网络上的信息发布，因为只有互联网才能把商家信息传播得更快，更远，更广，可以瞬间聚集强大的消费能力。但实际上，O2O的核心在于在线支付。

4. 如何解决O2O行业痛点

首先来，需要知道传统O2O的缺陷在哪？源目前做的比较好火的有美团、大众点评、网络糯米等团购网站。 传统O2O网站凭借手中垄断的客户资源吸血式榨取商家，严重的隔离了消费者与商家的联系。可以说平台只能通过压榨商家的利润，来获得自己的利润。事实上商家基本每做一笔团购，都会赔钱，商家还要给平台交付押金。最重要的是商家没有直接积累到一个用户，所有消费的用户始终都属于传统的O2O平台。
目前，商家急需一个可以满足自身需求的平台，有大量潜在的消费者，其次能经营自己的用户，不再被平台垄断，同时还能有属于自己的个性，能自由给消费者专享优惠等特点，如果不用费时、费力的管理，投入也不多，那就更好了。

总而言之，现在O2O行业竞争异常激烈，没有超强营销经验和行业资源几乎进行不下去，但是如果有一熟知O2O行业痛点并且能够完全突破的小猪O2O系统是完全可以替代营销经验和行业资源的不足。

5. 国外有没有服装个性化定制O2O模式可以借鉴

随着服装定制的发展，国内现在做的也很不错。从开始有裁缝的历史起，服装都是内根据个人量体裁衣容，然后由裁缝根据尺寸定做，不同的人都有不同的做法，因此，一般来说，每件都是个性化的。不过，自从上个世纪中叶出现“成衣”这个词语，裁缝店也就慢慢淡出了服装的制作舞台，虽然没有消失，但在服装的比重中已经大大不如了。但现在，服装量身定做又开始在城市中出现，并重新占据了一个重要位置，跟以前不同，现在的他主要服务于都市白领、城市新贵，讲究品味和个性的人物，这些人有钱有闲有能力，也有地位。服装定做已经作为提升自身形象的一种方法，也成为区别他人的一种标致。作为新富阶层的一种时尚。只要你打一个电话，专业裁缝就会如约而至，他会为自己的客户量身并进行形体设计，对着装提供建议，建立个人量体信息数据库，同时每隔若干时间会进行体型数据修正，按季节、场合提供定做服装的服务。

6. O2O如何颠覆传统行业

首先我要下一个定义，什么是真正的O2O？利用互联网的特质重构传统行业的供应链，才算真正的O2O。而做到这一点（重构）的企业，才算真正的 O2O 企业。 什么叫重构？就是将传统行业中的供应链节点上原本某个必须的点砍掉，或者颠倒前后某两个点的顺序，就称为重构。但在互联网出现之前，传统产业大部分已经发展达数千年之久，要重构任何一点都是几乎不可能完成的任务，它们已经被优化得不能再优化了，大家比拼的无非是各人手头上现有的资源，然后看谁在每一点上的效率做到最高。但是互联网的出现，导致对传统产业的重构成为了可能。第一波的互联网大潮做到了最基本的表层重构：对信息的聚合与分发方式的重构。最明显的例子是门户网站、网络和微博微信们在信息层面上对传统媒体行业进行的重构。人们发现他们获取信息（信息聚合）的方式变了，过去一定要订报买报读报，包括各类期刊杂志等等，现在统统不需要了，PC 或手机上就可以搞定；人们发现他们的传播信息（信息分发）的方式也变了，个人可以通过博客微博微信发出自己的声音，无需再投稿报纸杂志才能发表；门户网站和网络们抢走了大量原本属于纸媒电视媒体等传统媒体的内容资源和广告资源，同时双方的信息传播速度也不可同日而语。这一波的重构已经基本接近完成，大量传统媒体从业人员加入新媒体自媒体、大量的街边零售报刊亭的关停倒闭，以及亚马逊收购华盛顿邮报等等皆是明证。而第二波的重构，也就是正在发生的，对各行各业的采购、生产制造和交付等环节的供应链的重构。大家可以看一下一个传统企业的全部商业经营活动，然后把它全部一一按顺序罗列出来。比如一家餐馆，它全部的经营活动包括：店面选址、店面装修、菜单设计、菜品创新、食材采购、接受和处理订单、烹饪和加工，以及厨师服务员招聘、服务流程标准化、中央厨房、分店和加盟、广告营销等等。这些活动里，哪些部分可以放到线上？哪些部分只能留在线下？利用互联网，把能放到线上的步骤尽量放到线上，把能省却的步骤省却，把某几个步骤前后交换顺序（时间顺序或逻辑顺序），这样就可以开始利用互联网的特质对传统行业的供应链进行重构了。下面举三个具体例子：1.当当：当当重构的是传统的新华书店模式的供应链。举个例子，一本新书，首印 5000 册，从印厂出来以后，就分开发往各地的新华书店，有的城市有好几家新华书店，有的只有一家。怎么决定具体哪家新华书店拿到几本新书呢？根据过往销售业绩的预测。过去生意好的店多拿几本，生意差的店少拿几本。但就算如此，接下来仍然有两种情况可能发生：一. 某家新华书店销量非常好，迅速脱销，要从别的店调货，如果该城市有多家新华书店还好办，如果只此一家，就得从别的城市调过来。不管怎样，费时费力，增加成本。另一种情况，这本新书在某家店大量滞销，只得调回仓库或者调往其他新华书店。同样的，费时费力，增加成本。这一块成本一般的消费者是很难意识到的。如果这本书卖到只剩一册，它静静躺在宁波的某家新华书店内，极有可能发生的情况是：宁波地区没有人想买它，宁波以外地区没有人能买到它。总之，传统新华书店模式的供应链无法解决上述配置效率低下带来的成本增加问题。但关键是，在过去，没有互联网前，没有人会觉得这一块成本是可以节省下来的。反之，如果是当当，一家没有实体店面和管理人员的书店，没有了分批分册发往全国各地店面和分店之间相互调货的环节，这就节省了一大块成本。这时，如果当当网上同样的新书也卖到只剩一本，就没关系，全国各地只要有一个人还想买，就一定还能买到这本书。当当增加的无非是配送的成本，但总成本也已经远低于新华书店的总成本了。这就是它为什么价格比新华书店便宜这么多的关键所在。所以大家可以看到，过去新华书店独霸全中国的书籍书场，扩张非常嚣张，营业员一般态度蛮横，反正你买书也只能来我新书书店，而且就得按书籍封底上的价格买。现在不行了，各种促销打折会员卡的活动，营业员态度也和蔼可亲起来，但还是挡不住颓势，开始各种减少楼层和店面，进行多元化尝试等等，靠着政府补贴，勉强维持生计。当当其实就是一家互联网书店。2.淘宝：淘宝重构的是传统零售业。淘宝砍掉了传统零售想卖东西给别人必须先有实体店面这一环节，省下了近年来水涨船高的店面租金和人工成本。甚至你可以在淘宝上已经卖出名气后，再回过头来开一个实体店。这是前面讲的颠倒供应链节点顺序，这在过去是很难实现的。淘宝扩张了传统零售的销售范围。传统零售的一家店只能卖货给周围几公里有限的顾客，它的生意来自于经过门口的自然人流和一定的老客户。你要是想卖给更多的人更多的商品，就要开更多的实体店面，考虑连锁店的问题，比如自营还是加盟。这是在供应链上增加了节点，但还不算重构。而在淘宝上天然就没有这些节点存在的必要，这些节点都被砍掉了。你的货可以卖给全国任何物流到达的地方，全国的人民也可以随时光顾你的网店。淘宝扩大了传统零售的销售品类。过去在实体店面时代，一些冷门的商品，是不会有人专门开店来卖的；或者卖得不好的款式，也没有机会上架。因为如果要卖这些东西的话，肯定会入不敷出。但在淘宝上由于天然的销售范围就是全国，潜在客户数量呈几何级增长后，达成的销售量仍然足以使一家甚至好几家网店存活下来，而且都活得不错。比如之前一位网易编辑辞职后，专门在淘宝上卖印有草泥马 LOGO 的 T 恤。这个商品非常小众，但他生意火爆的程度已经远超某些繁华商业街上的服装店了。淘宝其实就是一家互联网大卖场。3.小米：小米重构的是传统手机制造的供应链，并且它是到目前为止我观察到的对传统行业重构程度最深的企业了。在渠道环节，小米只走电商渠道，也就是只能在网上买到，而完全舍弃了过去传统手机销售的手机大卖场的渠道，把这些中间的层层代理环节都砍掉，省下一大块渠道铺货和销售的费用。但与此同时，销售范围没减少，产品可以直达三四五线城市。在营销环节，小米舍弃任何传统的昂贵的展示性广告，只做新媒体自媒体等的社会化营销，并专注培育自己的的论坛。传统广告的模式粗放，而小米却可以直接和自己的粉丝互动，营销起来就精准得多。小米的营销预算这一项，据雷军自己说，是 0。而华为，2012 年的智能手机全球营销预算，是 2 亿美金。在库存环节，小米类似于早些年戴尔的“零库存”概念。先有订单，才开始生产。这其实本质上就是颠倒了供应链节点的前后顺序，但在外界看来就是小米总是缺货，被指责过度“饥饿营销”。当然，的确有部分原因是小米的订单量超出预计，工厂的生产力不足导致。但有一点必须注意，饥饿营销（“先订单再生产”或“零库存”）其实是互联网时代才能完美驾驭的一种营销方法。因为只有在生产商能够直接接触到终端用户（end user）的体系里，双方的信息才足够对称，生产商才能快速知道某件商品的需求到底是多少。如果是传统零售时代，玩饥饿营销，故意（非故意）缺货，终端（小卖部便利店等）再层层（一级供应商二级供应商和渠道商等等）反馈回生产厂家到底有多少消费者来要过货的话，这个链条太长了，有一个节点出现问题就容易全线崩溃，在用户中产生恶劣的影响，给竞争对手留下攻击的空间。小米所谓的放开销售（每周五抢到邀请码的就可以在下周二下单，但周二也需要再抢），其实就是让小米的工厂对需求量可以有一个准确的估计，下周二到底会有多少的订单，并以此进行调整。做到基本上每一部手机在被生产时，都已经有主了。这同时也避免了传统的手机大卖场铺货以后缺货或滞销（记得之前提到的新华书店的供应链模式吗？）的风险和成本。在产品迭代环节，小米也做到了完全的互联网化。小米硬件和软件的更新迭代，不再只是依赖传统的自己人内部拍脑袋和向外部做问卷调查顾客回访的方式。通过论坛和各种社会化媒体，小米就可以直接和它的用户、包括用户和用户之间，展开对小米的不足和可能的改进的讨论。而对最资深的“米粉”，小米为他们成立“荣誉工程师组”，新产品的 DEMO，先让这些用户进行体验，并给予反馈，而这些用户可能分布于全国各地都没关系。雷军所谓的小米手机卖的是参与感，其实就是通过互联网的方式发动群众一起来做手机，让用户尽量参与到了供应链（特别是产品设计）的每一个环节。这要放在过去，根本不可能实现。小米手机就是一部互联网手机。通过上面的三个例子，大家会发现，但凡你重构原先的行业成功了的话，你必然会颠覆之前的行业老大，对它取而代之，这正式是哈佛大学终身教授克里斯坦森（Clayton Christensen）的颠覆式创新（Disruptive Innovation）。每一波重构，都是对原先被重构行业的颠覆。但是，重构本身也分重构程度的深浅，更深一层的重构又会颠覆之前浅一层的重构。比如，京东开始卖书，就是对当当某种程度上的颠覆。京东的书籍供应链体系大致上和当当一样，唯一不同的是在最后一环，也就是把书最终交到消费者手上这个过程，京东用的是自己的物流。这时，当当原先面对新华书店时的那些优势都不在了。反而，配送服务的质量远逊京东。京东由 3C 产品起家，这类产品单价普遍千元甚至万元以上，值得京东自建物流以保证运送过程中货物的安然无恙。用这套高质量的配送体系送几本书简直是小菜一碟。反观当当，由于书的单价基本不高，它们一直是采取和第三方物流合作进行配送，导致交付体验极不稳定。京东重构了图书供应链的最后一环，又再颠覆了当当。表现出来就是当当股价持续走低，居然要跑去天猫上开店了。同样的，淘宝和小米也都还不算“完全”重构了传统零售和手机行业的供应链，未来应该还会有做到更深层次重构的公司来颠覆他们，虽然我们现在很难想象出这样的公司到底会是什么样子。没有重构，没有O2O之前说过，真正的 O2O 企业必然是利用互联网的特质重构了传统行业的供应链。按照这个定义，很多所谓接地气的 O2O 案例，包括黄太吉煎饼和雕爷牛腩之类的，就不算 O2O 了，因为他们只是在整个供应链条里的营销这一点上借力互联网，而没有“重构”煎饼和牛腩最基本的生产制造等过程。点评、优惠券和团购等也是一样，它们的本质都是付费的广告。它们相比之前门户和搜索引擎的单纯的展示广告更进了一步，即帮助各行各业的公司，尤其是服务业的公司，结合自己产品的特点在互联网上更好地做营销。商家的让利可以算是一种按效果付费的广告方式，而且效果是可以记录、跟踪和预测的。但它们的本质还是借力互联网做营销，并没有在任何程度上重构这些行业基本的商业经营活动。这也就是为什么，餐饮 O2O 类公司，比如在线订座、点餐、结账、会员管理、营销等等，其实一直都在外围打转，从来就未曾真正深入过餐饮业。因为他们做的，只是把餐饮企业常规经营活动上的某个环节拿出来，想方设法用互联网化的手段去提高这一点的运营效率而已。但正如我之前说过的，像餐饮这种发展了千年之久的行业，各个环节其实本身就已经发展得足够完善了，如果没有任何供应链上的重构，现在的餐饮业老板们是不会把互联网真正当回事的。因为在没有互联网的过去，他们就能生存得足够好了。如果你能锦上添花，那自然好，但没有你也没关系。这就是现在餐饮 O2O 面临的窘境：没有一家能切中真正雪中送炭的痛点。传统互联网几大巨头都在虎视眈眈摩拳擦掌，但就是出不了一家能和餐饮这个万亿级的市场规模匹配得上的巨头公司。也许很多人还不太认可我对 O2O 的定义，认为线上线下的各种各样的结合都可以算是 O2O，不一定非要那么“深入”地重构才算。这里再给大家一个判断的标准：一个企业是否算O2O企业，就看如果把两个O分离，它是否还能保持原来的商业模式经营下去。比如美团，如果没有互联网它会怎么办？它大可以把某家电影院的优惠信息通过电话推销和邮购手册的方式告知全城的人。这正是当年戴尔在互联网还没全面流行前的推广手法。这样子的话相比利用互联网来推广这些信息，当然显得效率低下，成本也会大幅增加。但是美团最主要的商业模式：提供给用户大量商家的大折扣优惠信息，并让用户能拿着这些优惠信息去到店消费，是不会变的。这就类似 KFC 在多年前就已经自己通过街头传单和随报刊邮寄等方式，发送到店才能使用的那种要撕下来的小优惠券给消费者了，其背后的营销原理何其相似。但是当当淘宝小米等，没有了互联网这一端，它们就没法按照原来的方式重构传统产业的供应链了，它们只能被迫回到原先新华书店卖书、传统零售商卖货和传统手机商卖手机的办法上去了。还有些人会觉得，O2O 应该起码会涉及到一个线下去享受服务的消费过程，而我上面的三个例子怎么都是偏线上消费过程的电商案例呢？一个现实状况是，网上销售标准化实物类商品比较容易起规模。在你重构供应链之后，还能把销售范围快速铺开到全国，因为这些商品都能被快递到全国。而如果是需要线上下单，然后线下去享受服务的行业，基本局限在本地领域，一个城市一个情况，到现在也没有出现比较引人注目的重构服务业供应链成功的案例，所以我才只能举了当当淘宝小米的例子。但是标准化品类电商（包括淘宝京东一号店等等），已经达到了它们的最顶点。很多人也意识到了，下一波的大机遇会发生在本地服务业。线下服务体验性质的行业，如果有供应链被重构成功的，一样适用我这个概念，一样是 O2O 的案例。就比如餐饮，我前文有提到，大家都在盯着这一块，但没一家能做成，因为他们正在做的无非都是利用互联网来“完善”现有的餐饮供应链的节点，而非“重构”。如果你是第一家真正重构某个服务行业的公司，那你基本上会有一个非常光明的前景。另外，很多人提到 O2O 必须有闭环，有了闭环就能怎么怎么样。我的看法是：单纯为了闭环而闭环，没有意义。放在我的概念框架下，如果闭环有助于重构供应链的，就要闭环，如果对重构没帮助，就丢掉这个概念吧。毕竟，传统行业已经在没有所谓的“闭环“的数千年里，一直生生不息，活得挺好。最后，除了之前提到的两波重构：信息层面的重构和供应链层面的重构，未来应该还会有第三波重构，也就是个性化推荐达成的完美匹配。在很多时候，线下一对一咨询（医院专家门诊等）精准个性化，却无法起量起规模；同时大众化咨询（大班课堂教育，在网上查治病资料等）能轻松起规模，却无法做到精准个性化。发生这种情况的领域很多，比如购买哪种高科技数码产品的决定，比如法律咨询，比如理财顾问。过去只有贵族或者有钱人才能有的私人保姆，保健医生，法律顾问，等等，普通人都可能有机会拥有这些兼具个性化且价格可承受的服务。但这些都有赖于云、大数据和物联网的成熟，放到以后的文章再讨论吧。

7. 干货分享：餐饮O2O商户的四大痛点，如何解决

餐饮行业既是刚需也是大众消费，市场很大，利润也不低，但是餐饮业存在的难题也是不少的，以日常餐来说吗，集中消费就是其中一个难题， 每当我们到了餐点之后餐厅里坐的满满当当，一般人可能觉得这家店老板肯定这个时候乐开花了，但实际上餐饮业的老板们对此也是充满了无奈，因为通常这个时候都是最容易出问题的时候，订单出错、顾客催单、服务出错等等，又或者换个层面来说，很多店铺虽然每天到了餐点人都爆满甚至排队，但是店家在条件允许的情况下还是迟迟不敢扩大店铺。综合下来，也就是服务能力的问题，服务能力与服务人员也是成正比的。

8. 互联网O2O模式服装定制和传统服装定制的优缺点是什么未来有哪些改进的空间

这个问题很难，你应该加金币请大佬了

9. O2O和B2C有什么区别服装零售品牌更适合那种方式呢

B2C是网络商城抄，像天猫、京东这样的，属于第三方平台型。凡客的属于自营B2C，而O2O是线上线下相结合的模式，有实体店或体验店，通过线上营销带动线下消费，或线下体验，线上下单消费，是一个双向互通的过程。服装品牌其实O2O模式更适合，但是目前来说这一消费习惯还不够成熟，需要培养，所以未来趋势虽然看好，但是实际操作起来问题还是蛮多的。

10. 服装行业的新模式 什么是o2o

1、O2O，全称源Online To Offline，又被称为线上线下电子商务，区别于传统的B2C、B2B、C2C等电子商务模式。
2、O2O就是把线上的消费者带到现实的商店中去：在线支付线下商品、服务，再到线下去享受服务。通过打折（团购，如GroupOn）、提供信息、服务（预定，如Opentable）等方式，把线下商店的消息推送给互联网用户，从而将他们转换为自己的线下客户。这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者可以用线上来筛选服务，还有成交可以在线结算，很快达到规模。