❶ 已过十年，我是在正规的国美电器城买的，有正规发票，并且经厂家鉴定不是他们的产品。怎样维权
任何东西都有使用寿命的，尤其电器这一块，过了寿命期容易出事，版这是常识，不管你有没权有发票、是不是他们的产品，人家都没有错，不可能包你一辈子的，举个例子：车子到年限了还得强制报废的。
所以你不要想那么多了，十年了，一个电器用十年很不错了，比现在的质量已经好很多了，你就不要瞎想什么维权了
❷ 在苏宁国美这样的家电卖场买电脑好么
这两家店里电脑品种较少，不如电脑城或专卖店，品种多，挑选内余地大，价格也合适容，服务质量要看电脑品牌，像海尔这样的品牌没问题，但有些品牌不行，我有个同事买的品牌，维修、售后就很不方便，还是要自己抱到电脑城，所以要么买大品牌，要么到电脑城去买，还是好些。
❸ 国美电器 民乐园万达店怎么样
国美和苏宁都是大卖场了，两家向来你争我夺的，呵呵~这家国美地方选的专不错，因为在万属达广场里面，所以人挺多，人气旺。家里电视坏了，就到离家最近的国美看了下，这个卖场还是比较大的，都是大品牌的电器，种类多，活动也不少。特别是最近临近五一，活动还比较给力。有几家的售货员不错，业务能力强，当然啦，也有怠工的~哈哈，但总的来说还不错。幸好不远的华润万家下面还有个苏宁，两家方便对比着来~看谁的活动更省钱就买哪个咯
❹ 国美电器里面的东西质量怎么样，有没有假货
这么大的商城信誉是最重要的，所以不会有假货的，如果你想买的话可以先去惠hai看看，这样能帮你省点，希望有帮到你哦！
❺ 国美的家电好用吗
国美家有很多中家电的，看你用的是哪种了有的品牌的就不好用，不过国美家的售后还行
❻ 国美电器怎么样
国美赚的是什么钱？
“物美价廉、服务领先”一直是国美的核心竞争优势
先看看招标定制
国美的价格优势是建立在规模优势的基础之上，也与企业的经营创新密不可分。国美针对传统采购模式的弊端，果断地推出了招标采购制。这种采购模式的优点在于：其一，缩短了采购环节，节约了传统渠道的各项流通费用，以及控制了企业自身的采购成本；其二，通过企业之间的竞标，有效地压缩了厂家的利润空间、降低了采购价格；其三，通过买断进货，转移了厂家的经营风险，还可以获得客观的风险溢金。这种模式的意义不仅在于采购费用的节约，而更重要的是彻底改变了家电生产厂家与商家之间的地位。不再是你生产什么我卖什么，而是我卖什么你生产什么。
国美还总能根据市场供求变化灵活地进行采购价格形式创新。其一，买断进货。国美对畅销型号或首销型号以及部分“尾市”产品进行买断进货。这样就能从制造商处拿下最低价位商品，由于买断进货，就克服了因订货不准确而造成的浪费。所以，在国美，对采购进货的商品，除了质量问题外，是不允许退货的。这样既为国美实现低价销售奠定了基础，也增加了制造商对国美的信誉度。同时，还实现了工商共同携手让利于消费者的共同目的。其二，定制。以实际使用功能开展定制，风险自担。定制产品，多为容易标准化、利润高的小配件商品和区别于其他销售商的产品，一般为减少长期不用的功能或不必要的装饰外表部分，以降低价格，为消费者提供物有所值的产品。虽然定制产品品种有限，但在连锁店内可反应出优质低价的效果，很有吸引顾客的魅力。其三，包销。这将承担更大的风险，国美根据自身的销售能力和可承受的量，与制造商谈条件，以形成低价包销进货，这些包销商品可为国美树立低价销售的形象。
厂家进驻国美到底是怎么卖东西，有什么要求
依靠国美的业务流程再造吧，只要进入国美，一切包在国美身上
经营理念的更新、消费者需求的提高、管理的瓶颈、竞争对手的某种创新以及科技的进步等都会为企业流程的再造提出要求和契机。
现代生活的快节奏，要求企业满足消费者便利及时的购物要求。然而，在国美一度出现开票、缴款以及提货、送货等购物流程等需要消费者排上三次队的现象。国美低价给消费者带来的些许福利均被这种时滞所抵消。根据这种流程缺陷，国美采取ERP系统管理和集中配送措施及时将开票、缴款以及派车等环节流程合而为一，消费者只提出购买要求，其余的事情一概不用操心，由国美统一调度安排。这一流程改造提高了效率，也为消费者提供了便捷的服务。
当前世界范围内的信息技术革命为商务发展、企业经营管理水平提高等都提供了一个良好的契机。2003年国美导入了ERP系统，对自身信息处理进行了更新改造，以顺应形势变化的要求。这是一个集财务、业务、报表、固定资产、人事管理、物流控制、车辆管理及售后服务的客户档案管理及智能分析等功能为一体的、集成化管理软件系统，顺应了国美今后业务开展朝着网上购物、集中配送方向转型的需要，实现了分部与门店采用“实时”传送方式，做到了实时地双向数据更新和定时传送。另外，针对物流配送环节的繁琐，国美还与厂家建立共用的库存，改过去两套库存为一套库存。既减少了库存，加快了周转，降低了成本；又加快了信息反馈，减少了多次搬运造成的商品损伤。
关于国美企业战略
其对组织架构的探索。
组织结构是企业一切经营管理活动的载体，是其竞争优势得以充分发挥的物质基础，是战略目标全面实现的根本保证。因此，组织的架构必须要符合提高内部效率和增强外部适应性的基本要求。当外部环境、技术、规模或竞争战略发生变化时，过去行之有效的组织结构也许不太有效了。此时，对组织的重新架构变得十分必要。
按照连锁经营的要求，国美电器将其组织机构划分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体发展规划等各项管理职能；分部依照总部制定的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。这种组织结构兼顾了以职能划分和以经营区域划分两种组织架构的优点：一方面，能够突出业务重点，确保高层主管的权威性，并使之能有效地管理组织的基本活动；而且符合活动专业化的分工要求，能够有效地发挥员工的才能，有利于管理目标的实现；另一方面，把一部分责权下放到地方，可以鼓励地方参与决策和经营使其能够直接面对本地市场的需求灵活决策。
为了配合公司在全国市场布局战略的实施，提高组织的运行效率，避免机构臃肿、大而无当局面的出现。国美先后于2002年、2003年对企业组织结构进行了两次大的调整，以试图寻找到企业高效增长的途径。2002年下半年国美尝试了“采销分离”和“A.B分区管理”的组织改革方案。以往的“采销合一模式”往往造成以进定销，采购既管买又管卖，浪费企业有限的资源，商品周转率低，而且容易滋生腐败；而实行“采销分开模式”，销售中心为了完成消费任务必然会对采购部门提出相关要求(好的产品、低靡价格以及齐全产品体系等)。这样，采销双方都有压力，相互制衡，极大地提高了商品周转的效率。另外，通过销售区域分开管理，分解了市场开拓任务，明确了责权，促进了企业内部竞争，增强了企业对区域市场环境的适应性，保证了总体目标的有效实现。2003年国美再次调整机构，将A、 B区合并，保留“采销分离模式”。A、B区合并后，更便于总部对各个分部的统一化管理。同时，也便于公司综合使用人才，选贤任能，充分发挥团体作战能力，使管理机构更加精练、更加充实，各部门的人员配备比以前大大地提高了。而“采销分离模式”的保留则意味着国美将今后经营侧重点放在提升销售能力上。因为国美意识到从上游挤压资源的做法已经没有多少空间，国美今后的发展可能更要建立在产品分析、服务增值以及市场预测的基础之上了。
其次，门店形态的变化。
2003年国美进军香港，这是国美走向海外市场的第一步。香港是亚太地区新产品上市比较集中的地区，掌握着商品的流行趋势以及其代理权。在香港开店，可以较国内对手领先一步，获得这些稀缺资源。而且，可以通过与香港国际企业深度接触或竞争，学习它们先进的市场理念、营销知识以及经营管理经验等。实际上，香港门店一个最重要的启发莫过于对门店形态理解的深化。
主力店是国美创业时期主要的门店形式，这与国美低价营销、迅速抢夺区域市场的战略目标是相适应的。主力店一般以片区居民为目标市场，其店址会选择在居民比较集中而且交通便利地段，商场装修简单但是商品经营结构层次分明，能突出商场营销意图，是区域市场开发的有效载体和工具。以北京市场为例，国美家电主力店是以三环为主线，牢牢把住了交通要道的端口，成为社区居民家电需求的吸纳器。
随着国美在家电行业领导者地位的确立、全国市场开发的深入，尤其是在香港与跨国商业相互切磋的过程中，国美发现正如企业的战略具有多层次一样，门店的形态也应该进行分化、分出层次以配合企业战略目标的实现。商场是企业与消费者交流的窗口，是企业形象的代言人。主力店门店形态与消费者心目中家电行业领导者的形象是不相符合的，因为主力店要受到租金、经营成本、销售任务等指标约束，始终以商场盈亏、自我价值实现等务实目标为出发点，而不能反映所在行业发展终极趋势，以及消费者完美需求实现的追求。旗舰店的出现就是国美试图打破主力店误区、摒弃消费者对其的低价错觉、树立企业领导者形象的一种努力。旗舰店店址会选择在繁华的商业闹区，对其购物环境要求也比较高，装修会比较豪华，但是最为关键的是，旗舰店展示经营的商品主要是中高端产品，反映了当前国际消费的主流趋势，无论是对消费者消费需求、生产厂家生产研发导向，还是对同行企业经营品类调整都有着重要的指导意义。目前国美也在探索3C数码店的建设。它一方面是国美密集市场开发战略的启动，另一方面代表着国美对未来经营品类结构调整的一个方向。在城市，中低档家电已经饱和，未来家电的增长点就建立在消费者对已有产品更新换代的基础上，对高端的数码产品需求上。因此，国美推出3C数码店形态就是顺应了这个潮流。
旗舰店、主力店和数码店组成一个立体作战方队，不但在全国范围内迅速推行着国美的经营理念，带来了显著的市场效应，而且还引领着家电行业发展的动向，还把握着行业未来发展的先机。
最后，说说国美模式
当前，国美面临二次创业的大好机遇。一方面，商务部决心打造一批大流通集团，以应对外国商业资本的冲击，这必然会给国美今后的发展创造一个宽松的外部环境；另一方面，海外上市的成功解决了国美发展的资金瓶颈，同时也会进一步规范企业的经营管理。
但是，客观地讲，国美在市场细分、多元化经营、核心能力培育、决策机制、工商关系处理等方面都还存在着不尽完善的地方。在企业发展初期，这些矛盾被隐性化或者处在一个量变的阶段。但是，随着企业的做大做强，企业面临风险也就越大，可能就会使一个本来健康的组织陷入混乱。如不及时有效解决上述矛盾，将直接影响着企业成长目标的实现。
国美是民族流通业的一个代表，是现代流通方式的一个典型。因此，我们衷心希望国美能继续保持“敢为人先，奉献社会”的创业精神，稳健扎实地扬帆前进!
❼ 国美电器是怎么倒闭的
最近国一些周边国家政局动荡，恐怖袭击混乱，而我们国内反腐事件不断。特别是中国首富黄光裕被调查，使得国美电器成了亿人关注的焦点之一。如果像部分网友说的那样倒闭，那么直接受害的将近五亿人。
为什么这么说呢？
相信全国网友都知道，国美电器是我国家电连锁行业的大哥大，占据了市场份额的35%（官方权威数据）。在国内大中小城市有连锁店数百家，直接员工几万人，加上物流配送及其它服务制造业，可以说直接为国美服务的员工超过十万人。倘若国美破产，那么这些人的就业问题、家庭问题谁来保障？
其次，我们广大消费者还能享受到像国美电器那样的服务吗？众所周知，在国内，目前的状况是国美电器和苏宁电器两大巨头相互竞争，所以产品的价格相对透明，广大人民群众可以享受到很多实惠，两大巨头的直接受众面超过五亿人之多。如果国美倒闭了，那么谁来保证苏宁电器不会提高产品价格，消费者还能继续享受那样的优质服务吗？当然，我们相信苏宁电器的服务也是不错的。
最重要的问题是，群众最关心自己所买的产品还能不能享受三包政策。毕竟作为老百姓最关心自己买的产品实用经济，质量过硬，售后服务良好。这里，我想告诉广大网友，无论是国美还是苏宁，他们给予的保障是我们买到的产品质量无问题，比一些小家电销售商买得放心。但是商品的售后服务绝大部分是由生产厂商提供，并不是由电器连锁店提供。
为什么会说五亿人将受害？这不是危言耸听，而是很实际的问题。随着经济生活水平的不断提高，越来越多的群众都会为家里添置家电，特别是新婚或买房的时候。国美电器和苏宁电器提供销售服务一条龙服务在广大群众心中已形成了默契。许多厂商因为看中国美电器的综合实力，纷纷在电器连锁店附近开设专业维修服务店或直接在店内开设，使得万千群众万一遇到什么问题可以直接享受到优质的服务。假如现在全国的国美电器连锁店和相关业务关系的维修站全部取消，那将是怎样一种景象。市民将会出现买家电跑远路，维修家电成本直线提高还不一定拿回家效果就好。
❽ 国美苏宁等电器城怎么收费
产品抄和产品之间不一样 小家电15%左右
厨卫电器25%左右 空冰洗 又高一点吧
比如说这台洗衣机 最终成交价为1000元，扣点25% 那么商场利润就是250块
扣点是按成交价扣得 如果做活动的话 原来比如说是1000块 现价是900块
中间的差价是100块 这100块要商场和卖家共同承担 承担比例需要去和采销谈
一般你要算好自己的利润点 不要亏了就好
一般是 （最终成交价*扣点-成本-导购提成-赠品额度)/最终成交价 就是你的利润点了
当然你的利润里要包含你的运营成本
你要进店的话要交选位费 你的位置好的话那就贵点
大家电第一位置都在10W以上 哪个商场都一样
你下面那些个费用 比如管理费什么的 一个导购一百块上下 一年
过节的促销费用是真没有 你要谈活动 然后谈费用承担比例
不会说平白无故的就收你促销费用
有些门店是自己装修的 所以不存在这个柜台费用
有些是要强制购买门店提供的 产品的柜台费都不一样
比如说厨卫电器的 一米1500块左右。