1. 家族企業"去家族化"有哪些表現形式
1.外送讀書法
對於年齡在30歲以下，文化基礎較好、素質較高的擔任中層以上幹部的精英類家族成員，可以由公司出錢送他們去讀大學。考慮到參加高考的難度，可以選擇一些民辦大學，比如北京的北京園明大學和北京京橋大學，這類學校無須考試入學，門檻低、國家承認文憑。他們大學畢業之後，或回到企業工作，或獨立創業。這樣，企業可以利用他們離開的這4年時間迅速推進管理正規化和程序化。一旦他們回來，過去的環境和土壤已經改變，他們只能夠服從於新式規范化管理模式。而且，由於他們在大學學習了4年，接受了現代化管理教育，回公司之後會比離時更加容易理解企業的現代化管理。
2.監事會治理法
對於職務較高、年齡較大的家族成員，可以按《公司法》規定成立一個企業監事會，讓他們進入這個部門。監事會代表董事會對企業經營管理、財務帳目進行監督檢查，但不直接參與企業日常事務的決策。監事會的辦公場所最好設在公司之外，不要放在公司裡面。或者乾脆不設專門的辦公地點，大家平常在家裡休息，每個月來公司一次了解情況，但絕對不允許插手日常管理工作。
3.直接退出法
對於素質較低、文化基礎較差、擔任較低職務的家族成員，可以讓他們直接退出。可以把他們召集起來開個會，老闆請大家吃飯，飯桌上講明理由和原因，求得理解和支持。同時，給每個人支付一些遣散費，讓他們回家另謀生路。他們從事的工作都層次不高，比如倉庫管理員、檢驗員，比較容易找到替代者，不會引起公司太大的動盪。
4.創業法
對於前三類辦法都不適用的家族成員，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為,可以由老闆出錢為其投資創業，選擇一個項目，辦一個小型企業，或獨立運作，或作為公司的一個子公司。讓他們分離出來為公司加工配套零件，作為公司的固定供應商，雙方長期共存。
5.長期外送策略法
如果老闆真正有長遠戰略的眼光，不妨採用一種有利於企業長遠發展的「長期外送策略法」，即從現在開始，把公司里有可能在未來10年或20年後擔任董事長、總經理的精英類家族成員(如老闆的兒子、女兒、女婿)等送出去讀大學或研究生。畢業之後，不要讓他們回本企業工作，而讓他們去深圳、廣州、上海和北京等地的人才市場找工作，自行發展，讓他們進入完全陌生的公司工作，到自己的「皇族」身份絲毫不起作用的環境中鍛煉，讓他們身上的傲氣和嬌氣在最基層的工作中磨平。
6.杯酒釋兵權法：
如果上述幾種做法都行不通，則不妨直接採用趙匡胤「杯酒釋兵權」的辦法，即首先物色好各個重要崗位的替代人選，把他們安排在這些手握大權的家族成員身邊當副手，待新人對工作熟悉之後，就可以把這些「老同志們」召集起來開個會，以婉轉的方式勸他們離開公司，並承諾在今後若干年內仍按照原標准或原標準的50%發工資給他們，作為對他們失去工作職位的一種補償。在老同志們離開之前，老闆請他們吃餐飯，造成一種良好的氣氛。企業在初創時期他們出了不少力量，對企業的發展有很大的貢獻，老闆們必須考慮到這一點，也請他們以後經常回公司看一看，多提一些寶貴意見。以後凡有逢年過節、或是春節放假前老闆請全體員工吃飯，都要把他們叫過來一起參加。盡可能減少他們心中的傷痛感。
清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為,「杯酒釋兵權」必須迅速果斷，從開始「杯酒勸退」到老同志們全部離開，整個過程必須在一個星期或半個月之內完成，決不可無限期拖延下去。
7.源頭卡住法：
必須掌握一個比上述所有做法都重要的原則——卡住源頭，杜絕新的家族成員繼續進入公司。千萬不要一邊清理現有家族成員，一邊又吸收新的家族成員入職。凡沾親帶故的家族成員，無論有什麼學歷、資歷和特長，一律禁止進入公司工作，嚴格阻擋在公司大門外。只要新家族成員不再進入，原有的家族成員隨著時間的流逝會越來越少。
8.邊緣化驅離法：
如果老闆本人實在不好意思開口讓家族成員離開，那麼，可以採用「邊緣化驅離法」，具體做法如下：逐漸採用外部招聘、內部提拔的辦法物色家族成員們的替代者，讓新人取代家族成員們所佔據的重要崗位，然後，讓家族成員轉移到企業其它的一些非重要崗位上去，比如，可以讓擔任財務部經理的老闆大舅子去擔任倉庫主管，讓擔任生產廠長的老闆堂弟去擔任車間副主任。讓他們的新崗位處於一種邊緣化地位。
這時，家族成員們要麼提出辭職，要麼忍氣吞聲繼續工作。如果辭職則馬上批准，如果繼續留下來工作，則讓他們在新崗位上工作一段時間後，再進行第二輪邊緣化處理，讓他們到更低級別崗位上去，直到他們無法忍受而離開。至於更換家族成員工作崗位的原因，可以找出無數種堂而皇之的理由，這里就不用一一敘述了，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為,各個老闆都會編出圓滿的理由。
9.「調虎離山」法：
聯系一下自己在企業界的朋友，把一些職務較低的家族成員安排到他們公司去工作。作為回報，可以給對方一些好處。最好是讓對方主動來公司表示「希望某人到我們公司去工作，因為他的工作能力強、業務水平高、有某種專長，我們需要這樣的人才。」這樣讓人聽起來就不像是老闆要把他們請出去，而是這家公司重視人才，主動聘請他們過去。採用這種調虎離山的辦法，可以讓家族成員高興地離開公司。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為：在「去家族化」運動中，最大困難就是老闆對家族成員：「講不出再見!」!
2. 家族模式的企業該如何管理
對家族制經營模式的評價應該堅持唯物辯證法的方法，分析家族制經營管理模式應從私營企業的發展軌跡制度安排等方面歷史地去看待其問題。在某種程度上說，我國私有企業的家族制管理不僅僅是經濟現象，更是一種政治和文化現象，是制度環境和文化觀念綜合作用的結果。
家族企業是世界上最古老的企業形態，在我國也不是什麼新生事物，只不過是在改革開放後又重新涌現。可以說，家族企業覆蓋了我們所熟知的業主制、合夥制企業的絕大部分和相當部分的公司制企業。
一、家族制企業管理模式評
中國的家族制企業產生於中國近代社會。比較一致的看法，現階段中國家族制私營企業產生於1978年，伴隨著市場取向的改革而快速發展，經歷了非法、默認、合法化三大階段， 扮演了無地位、補充地位、重要組成部分等三個角色。經過二十多年的發展後，中國部分私營企業已基本完成了資本的原始積累，開始陸續進入追求規模經濟效益的關鍵階段。在私營企業中廣為流行的家族制與規模經濟、企業競爭力提升之間矛盾也逐漸凸現出來。許多人在提煉和抽象我國家族企業管理失敗者的教訓時，都把矛頭指向了家族式管理制度。誠然家族制它本身具有一些缺陷，如：決策主觀個人化，任人唯親，社會融資難等等，但家族制弊端是在近年來由於大多數家族企業在規模壯大的過程中遇到困難而表現出來的，不能否認在過去的20多年中，正是由於這種管理模式使私營企業得到了如此迅速的發展， 因為小規模經營的企業，往往要求較簡單的管理模式與之相適應。家族經營其權責統一、自主管理、運作靈活、效率較高，其企業內部固有的凝聚力和向心力以及企業管理層之間的默契，這些優勢在企業創業之初無疑都對企業的發展和管理產生推動作用，促進企業的成長壯大。同時由於企業初期資金有限，家族管理方式適應企業低成本的要求並具有相對的優勢，因而其存在有一定的合理性和有效性，應該說家族制經營在私營企業初創時期發揮了巨大的作用，家族制經營管理模式促進了我國民營企業的發展壯大。因此，對家族制經營模式的評價應該堅持唯物辯證法的方法，分析家族制經營管理模式應當從私營企業的發展軌跡和制度安排等方面歷史地去看待其問題，傳統文化觀念是家族企業和家族制管理存在的重要原因，中國改革開放後的基本國情和制度環境是家族制管理企業的合理結果。在某種程度上說，我國私有企業的家族制管理不僅僅是經濟現象，更是一種政治和文化現象，我國民營企業的家族特徵不是哪個決策者主觀設計的結果，而是社會文化自然選擇的結果，是適應制度資源變動的結果，是制度環境和文化觀念綜合作用的結果。
當然，不管家族制在當前私營企業經營中還起著多大的積極作用，其缺陷已是不容忽視的，雖然當前還有其發展的空間，但家族企業要能繼續保持良好的發展勢頭，必須要改革，著重解決以下問題：
（1）建立規范化的經營管理機制；
（2）有效融合社會資本，尤其是與社會財務資本和社會人力資本的融合；
（3）塑造企業文化，許多家族企業的失敗與其說是管理的失敗，毋寧說是文化的失敗。
二、家族制企業管理模式發展趨勢
對於我國家族企業管理模式的未來走向，目前管理界主要有兩種觀點。第一是過渡論，認為家族企業管理模式是經濟發展的一種過渡形式。根據歐美家族企業的興衰而預言中國家族企業也將由盛而衰難免有武斷之感。第二是特色論，即認為家族式組織管理模式是亞洲經濟組織的一種特徵，其效率是中性的，不能與低效率劃等號，在特定的情況下甚至比公有制企業更有效率和競爭力。對於家族企業的成長與轉型，中國私營企業研究中心理事劉平青博士認為，在西方也沒有現成的模式可供復制。在中國，現有成功的家族企業的成長路徑也呈參差多態之勢。家族企業制度也是多種多樣的，既可以擁有全部所有權，也可以家族控股，包括絕對控股和相對控股。家族企業有它的管理規律和規則可循，家族企業管理的四條基本原則：
（1）家族成員一般不宜在企業里工作；
（2）管理層至少有一個高層職位由非家族成員擔任；
（3）在家族企業中，越來越需要在關鍵的位子上安排非家族成員的專業人士，而這些非家族成員的專業人士必須受到平等的對待，他們在公司中有「完全的公民權」；
（4）當管理層在繼承問題上發生麻煩時，把這個問題的決策權交給一個既不是家族成員也不是企業成員的外來者來決定。
結合我國實際，筆者認為家族制企業管理模式的發展可以有以下四種：
1．完全的現代企業制度
所謂現代企業制度，就是所有權與經營權相分離，由支薪經理層管理的多部門公司。產權清晰，兩權分離是其最主要的特徵。實現所有權與經營權的分離，可以分兩步走：其一是提倡家族主動放棄管理權（當然確有管理能力的可以留任），從台前退向幕後；其二是從投資主體多元化入手，最終實現產權結構多元化。而建立起現代公司治理結構是建立現代企業制度的核心。通過實現股東所有權和法人財產權的分離，由專門的經營者對企業進行管理來實現對家族企業的徹底改造。如溫洲正泰企業創始人南存輝通過兼並和聯合，構建企業集團，從而稀釋自己家族的股份。隨後他又通過吸收員工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族親屬的資本加盟把自己這個「圓心」的資本由100%稀釋到了40%多；第二次是選擇38家相關企業，用社會資本對現有的資產進行稀釋，他本人的股權被稀釋到了不足30%；第三次是為了吸引和留住企業壯大不可或缺的核心人才而以「技術入股」、「管理入股」的形式將集團的股東擴大為107人，自己的股份再一次被稀釋到了20%的比例。通過三次產權革命自剪羽翼，從而以較少股份控制了一個規模數十億元的集團公司，而今這個集團公司也在向公眾公司邁進，正泰公司也隨之被媒體稱為一個現代意義上的企業。實行職業經理人制度私營公司建立健全現代企業制度的前提和基礎，但目前我國職業經理人隊伍尚未形成，對很多私營企業來說往往很難一步到位。
2．第二形態的現代企業制度
所謂第二形態的現代企業制度是家族（或業主）仍然相對（或絕對）地控股，企業主及部分家族成員仍參與企業的高層管理，在相當程度上家族仍掌握了企業的經營控制權，但是企業中很大部分中高層經理人員甚至總經理都是非家族成員，基本實現了社會化，企業成為家族成員和職業經理人共同管理的現代企業，這樣一種家族管理模式。要達到第二形態現代企業制度的要求，家族企業必須對現有產權結構、管理機制、文化理念等各層面進行變革，主要措施包括：全面打破家族產權一股獨占的封閉結構，通過吸收社會資本和產權流動形成合理的股權結構，但形式可多種多樣，按照公平競爭原則能力較低的家族成員要將職位轉移給優秀的社會經理人；完善以董事會為核心的公司治理機制；重構企業文化等。在處理所有權與經營權的關繫上，可採取靈活多變的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，在茅的所有權保持不變的前提下，致力於建立現代家族企業管理模式，選擇了自己的兒子茅忠群擔任總經理，但中高層管理人員全部引進。鑒於我國的市場發育、「文化傳統」及家族企業發展等現狀，目前大部分大中企業完全走出家族制未必是最有效和可行的選擇，而第二形態的現代企業制度應該是現階段大部分大中型家族企業變革的首選。
3．家族企業群模式
在一些小日用品行業，由精於經營之道的企業主牽頭，以市場為導向，通過社會化分工和專業化合作，把分散的小企業連接起來，形成了塊狀經濟，即在一定區域內，相對集中生產同類產品和系列產品，形成具有地方特色的區域產業鏈。這樣私營企業不僅具有「小」的活力，同時形成「大」的實力，其產品具有較強的市場適應性和較強的競爭力，可以獲得規模經濟效益。溫州民營經濟就是典型的集群經濟。
4.維持模式
當前數目龐大的處於成長初期的中小型家族企業，不僅規模小，而且仍然面臨資金、人才等方面的困難加上受市場經濟體制不健全、法制不完備、信用資源薄弱等客觀環境的制約，暫時不具備建立上述三種模式時，傳統的家族管理模式仍然是一種適合企業發展的管理模式。因為只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率來解決這些問題。
當然，家族企業管理，在模式選擇上我國私營企業家不應盲目攀比或迷信所謂的現代管理方式和技術，而應根據實際情況，針對不同的企業，同一企業的不同發展階段做出切實有效的選擇。在企業發展初期家族化管理還可以促進企業發展的時候，不必貿然去變革，而當家族化管理已經阻礙企業進一步發展時，就必須通過制度創新來完成向「專業化管理組織」轉變。中國社科院私營企業研究中心主任張厚義教授指出：「對於企業來講，它只會選擇對它來講成本最低的企業模式，管理成本和決策成本最低的模式就是最好的模式。」另外，企業改制是一個長期的完善的過程。當一種現象被社會普遍認可時，其改革必將是艱難和長期的，深刻的社會文化背景是難以改變的。而且一個企業的改制不僅僅是其內部的事務，還需要社會一系列配套服務的出台，如有關法律的完善、政策上的指導等，所以家族制的改制必將是一個長期完善的過程。
3. 如何將一個家族企業正規化
轉載以下資料供參考
如何開始有效的正規化管理
一、觀念更新
規則（制度）與領導1.為什麼西方的管理理論在中國應用會被折扣。 （1）ISO9000系統：當企業開始出現在地球上的時候，西方的企業人就開始探索企業管理的方法，一百多年來，企業管理的精英不斷地歸納、總結，不斷地實踐有研究，基業管理的理論層出不窮。如果把世界上的管理書籍各抽一本放在一起，可以堆滿整個足球場。如果把這些書去粗取精，去偽存真地高度抽象和歸納，變成世界上最精煉的管理思想，那就是ISO9000。可是ISO9000系統正被企業私下裡恥笑著。 （2）績效考核：繼ISO9000後，績效考核又風靡企業界，一套套科學的、規范的，來自西方的人力資源之績效考核方法在企業遍地開花。然而，失敗者遠遠超過成功者。絕大部分的企業之績效考核無效，最後半途而廢或者根本就走形式，增加無效的工作。 （3）技術引入：中國企業除了引進西方或日本的管理方法外，還大量地引進他們的加工技術及設備，比如模具加工、注塑、電子行業的貼片、衣車、印刷機、電鍍等等。句了解，幾乎所有的技術引進（除了被騙的）都非常成功，而且，中國人還把進口設備技術大量地國產消化，創造出更物美價廉的機器設備。 （4）西方管理理論的基礎：為什麼機器引進非常成功，而管理引進卻不能，管理與人密切相關。在西方，所有管理理論的設計都是基於兩個前提，一是每個人都能自覺地遵守規則，二是每個人都有獨立意識，並堅持做自己認為對的事情。 （5）這兩點在西方是成立的，而在中國是不成立的，所以，西方的管理在中國水土不服。
2.在文化本質上
中國人與西方人的根本區別。 （1）中國的文化背景：中國的文化背景是恰好相反，中國人不喜歡遵守規則，而喜歡自作主張（源於帝王思想）。中國人缺乏獨立意識，不是堅持自己認為對的事情，而是堅持他所追隨的領袖（主子）認為對的事情。（源於奴性思想）。 （2）帝王思想：中國人在得意或發達的時候，總是喜歡自立門戶，自立為王，寧為雞頭不做鳳尾。而且，中國人不喜歡與別人共享成果或權利、尊貴。 （3）中國企業的分裂：中國的企業做大以後，甚至還沒有做大，就會不斷地分裂出很多小企業，然後，小企業長大後又分裂，好象細胞分裂一樣。最後，企業滿天飛，但很難做到世界列強中去。這也是因為帝王思想。 （4）奴性思想：中國人在失意或沒落的時候：總是喜歡找一個強勢人物（主子）來依靠。中國人總是在不同的圈子裡，有意或無意地，不斷地選擇自己的位置：帝王與臣子，或者說主子與奴才。 （5）企業內派系林立：以老鄉、親戚、同學、戰友等各種名堂存在的派系比比皆是，並且真正地影響著企業內部的運作。派系內領袖（頭頭）的一句話，比公司的各種規章制度有效得多。如果一個議案要得到執行和通過，不在於議案本身是否正確，關鍵在於提出議案的人是否有足夠的追隨者。 3.如何平衡規則（制度）與領導的關系。 （1）在中國的企業推行正規管理，既不能硬搬西方的理論而扼殺中國的文化，又不能完全順從中國的文化。應該對管理的事情進行分類，有些事情偏重製度來管理，有些事情偏重中國的人文來管理。 （2）庸俗的、過程穩定的、按部就班的、不要用腦的、批評的、結果明確的、可以偷懶的等，事情偏重於用制度來管理。例如加工操作、清潔衛生、遲到等。 （3）創造性的、開拓性的、過程不穩定的、激勵的、結果不確定的、勞心勞力的等，事情偏重於用人文（領導）來管理。比如開發、市場開拓、發獎金等。 （4）基層管理偏重於制度，高層管理偏重於人文。基層偏重於過程，要進行有效督導，高層偏重於目標，要進行有效溝通。 （5）制度的設計要有一定的彈性空間，彈性由領導者把握，但是，領導者要帶頭遵守制度，同時在制度設計時要給領導者一定的特殊化。比如，員工遲到要罰款，但可以給主管一個許可權，可以豁免員工遲到無罪，一個月3次許可權。員工上班要打卡，但經理上班只打早上上班和晚上下班的卡，中午不打卡，副總以上不打卡。 4.企業正規化管理的領域：做事的方法和人的行為。 （1）企業的事情很多，但簡單化地分類，就是做事的方法和人的行為。做事的方法屬於程序和操作規程范疇，而人的行為屬於行政范圍，擴大地說，就是人力資源和企業文化。 （2）程序：規范化的、被事先設計好的工作流程，一般跨越了多個崗位和部門，貫穿了一個事情從開始到結束的整個過程。 （3）操作規程：規范化的、被事先設計好的做事的步驟，一般有多個動作組成。是程序的組成部分或細化內容。 （4）行政制度：強制和約束人的行為，規定人可以做什麼、應該做什麼、不能做什麼以及違法制度應該受到的處罰。 （5）企業文化：企業的宗旨、道德風尚、社會責任、行動指南等總成。
二、做事的方法之正規化管理
1.規范管理的分類：「事」的重要性和發生的頻率。 （1）事情的重要性：企業內有很多事情，有重要的、有不重要的，每件事情的重要程度不同，根據重要程度不同，納入管理的程度不同。 （2）事件的頻率：有的事情每天要發生，有的事情很久才發生，發生的頻率不同，納入管理的程度也不同。 （3）例行事件：經常性發生的事情，也就是說發生頻率很高的事件，屬於例行事件，納入正規化管理中。 （4）例外事件：偶爾發生，或發生頻率很低的事件，屬於例外事件，納入例外管理中。 2.設計「做事」的規范的原則：簡單、完整、有效。 （1）在設計規范管理的時候，一定要遵守一定的原則，那就是簡單、完整、有效。按照這個原則設計的系統應用起來才會高效率，而且運行時行雲流水般順暢。 （2）簡單：簡單的東西才容易執行，才能省心省力，才能輕松上陣，才能有效果。簡單的設計才能區分責任，才能抓到重點。 （3）完整：該有的管制不能缺，缺了就會出漏洞，而且出現大的漏洞，所以，完整就是要把該管的事情全部管起來。 （4）有效：設計的管理手段或做事的程序、步驟要有效果，能夠達到目的。不要為了管理而管理，把管理變成一項額外的事情。 （5）與企業的定位匹配：每個企業有自己的定位，自己的目標，自己的產品，自己的資源富裕程度，自己的特殊性。設計的管理規范要與此匹配。 3.規范管理的文件類別和架構。 （1）程序性文件：用文件描述的規范化的、被事先設計好的工作流程，一般跨越了多個崗位和部門，貫穿了一個事情從開始到結束的整個過程。 （2）操作性文件：用文件描述的規范化的、被事先設計好的做事的步驟，一般有多個動作組成。是程序的組成部分或細化內容。 （3）表格：程序運行過程中使用的表單，既是作業的指導和載體，又是過程信息的記錄載體。 （4）行政制度：強制和約束人的行為，規定人可以做什麼、應該做什麼、不能做什麼以及違法制度應該受到的處罰。 （5）目標文件：表述目標的指標、實施步驟、考核方式、進程記錄等的文件。 4.例外事件的管理規范。 （1）原則：例外事件因為發生得很少，也很偶然，一般沒有文件的規定該如何做，但在處置時應該遵循一個原則，「權責相近，趨利避害」。 （2）權責相近：每個例外事件，都會有一個影響度，一般影響到哪個部門，就由權責對等的領導處置。如影響到生產部門，就由生產部門的經理處置，影響到全廠，就由總經理處置。如果領導層無法判定其影響范圍，則將事件往上推一個層次再處置。 （3）趨利避害：處置例外事件時，要按對企業有利益、有好處的方向處置，不能按按對企業有壞處、有損害的方向處置。 （4）處置：遇到文件制度以外的例外事情時，要立即了解明白事情的全部狀態，然後評估是否在自己的許可權相近范圍內，如果不是，要向上一級領導層反映。直到由權責相近的領導處置完成。 （5）報告：例外事件處置完成後，處置者應該向其上一級領導反應，報備處置的情況。
三、人的行為之正規化管理
1.強制性約束「人的行為」的基本規則：行政管理制度，國家法律。 （1）行政管理制度：廠規、獎罰條例、考勤制度等。 （2）國家法律：中國國家、省、市地方法律，治安條例等。 2.建議性約束「人的行為」的基本規則：道德標准，淺規則，群體慣例。 （1）道德標准：由中國人共同遵守的行為准則，違背了，會被周圍的人譴責或恥笑。 （2）淺規則：企業里或社會中人們要自覺遵守的，但又不能說出來的行為准則。俗話說吃人嘴短，拿人的手軟。這就是淺規則。 （3）群體慣例：部門里或老鄉里或其他的團體里，大家共同認同的，要遵守的行為規范。 （4）企業文化：由企業牽頭，明確的、公開倡導的文明的行為規范。 3.「心裡垃圾」的定期處理：心理疏導，活動，拓展等。 （1）抱怨：對公司、或某人，心理積累的不滿情緒。 （2）嫉妒：認為自己遭到不公平待遇的不滿情緒。 （3）麻木：失去了生活或工作激情的反應。 （4）懶惰：逃避工作中的痛苦的反應。 （5）心理垃圾處理：通過心理溝通、疏導，或者拓展、培訓教育，排除不良的心理反應。 4.心理加油：激勵。 （1）激勵：讓人充滿活力，充滿工作激情的手段。 （2）領導者是激勵的主體：激勵要靠領導者來實現，不要靠制度來實現，制度只是保證分配時的公平合理，不至於產生負面影響。 （3）激勵的方法有許多，領導者自己要去善於學習和總結。 5.企業文化：人、企業的信仰的整合和塑造。 （1）真正的企業文化是寄存在領導者體內，而不是在制度上。
4. 如何在家族式企業里生存
家族式管理過分重視人情，忽視制度建設和管理。這種管理模式使企業內部人際關系融洽，為企業帶來和諧的利益，但企業不是家庭而是一個社會經濟組織，其成員的個人目標和利益與企業目標和利益存在一定的差異和沖突，特別是沒有血緣關系的員工之間，以及員工與老闆及親屬或親信之間的利益關系的調整，必須有一個客觀公正的標准，用統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。
同時家族企業在領導選擇上往往以血緣親疏為標准，採取子承父業和親戚總比外人可靠的家族繼承製，忽視個人的才乾和品行，從而導致企業持續發展受阻，領導更替造成企業破產的事例屢見不鮮。家族企業領導者的作用非常突出。他們的道德、行為端正，作風嚴謹，奉公敬業的表率作用，業務素質上也要求有一技之長，他們許多是復合型人才，不僅是某個技術領域的專家，而且也是精明的商人，還是公關能手。由於他們的才能而限制了許多下屬作用的發揮，壓制人才的成長，形成個人絕對權威。
家族式管理任人唯親現象嚴重。他們在處理人際關系時按親疏遠近而非因才適用，因此在組織內產生「自己人」和「外人」的差別，造成「打仗親兄弟，上陣父子兵」的家族主義氛圍。外人為生存也就趨炎附勢，拉幫結派，形成「你群」和「我群」的派系。有時為保護「外人」的利益他們會團結起來與老闆或「自已人」抗爭，造成企業內訌。因此家族式管理要麼凝聚力很強，人際關系融洽，要麼內部四分五裂，派系紛爭。
家族式企業的管理目標往往是以社會責任和員工福利為第一位的，而將經濟效益放在第二位。由於這類企業在創業時有親朋幫助，兄弟打天下才獲成功，從倫理道德上講不能忘了患難弟兄，因而為他們謀福利義不容辭。同時為兼顧公平對全體員工也會一視同仁，企業包攬了員工的住房、醫療、保險、子女就業乃至全家的生老病死，很容易將企業辦成福利組織。
家族式企業似乎對外來的資源和活力產生一種排斥作用。尤其是由於在家族式企業中，一般外來人員很難享受股權，其心態永遠只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由於難以吸收外部人才，企業更高層次的發展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說：「家族企業最大的弊病就在於社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。」
身處一個家族式企業中，我們做事不得不小心翼翼，稍有不慎，得罪了某個親屬，就會讓你在公司很難生存。在這種企業，能力並不是最重要的，能力強了反而會讓領導覺得不安，擔心你留不住，從而不願意放權給你，還有一種不信任感長期困擾你，領導總覺得你會挖公司牆角，從公司謀取什麼好處！從而處處掣肘，非常郁悶。但是一時之間員工很難去改變企業長期以來所形成的文化，只能默默的忍受，等等實在忍無可忍的時候，就會選擇離開，這也是很多家族企業人才流失的一個原因！能力平庸不做事的反而成為優秀的，能力強的做事多的反而遭人妒忌，假如做事出了一點小問題，就會讓人覺得你這人不行，全盤否定你的勞動成果！
在家族企業首先要先學會做人，只有會做人才能得到內部的信賴，也才會給你一路綠燈，但是如果協調不好人際關系，早晚都會被請出去的！有了良好的交際能力，還要有比較強的個人能力，但是不能鋒芒畢露，內勤部門只要做好本職工作就好，保證不要出錯誤，和領導處理好關系，不要頂撞直接上司，學會平易近人，這些崗位上的人員交際能力要比工作能力重要！
5. 企業家族化經營模式是什麼
家族企業，是指由一位或數位家族成員擁有產權和實際控制的企業。何謂家族化管理？家族化管理是對企業成長初期一種有效運營管理模式的概括。其特徵可以用「生存、靈活、實效」六個字概括，具體來講，包括：完全的銷售任務導向；以血緣或哥們兒義氣為紐帶的運營團隊；強有力的「一把手」；產權和控制權的高度統一：「一管到底」的運營方式與不太明確的責權利體系；以創業激情和遠景為主要激勵手段；機會主義路線；感性決策；有限資源的相對集中使用：「快速進退」的競爭策略和風險控制。其實，「家族化管理模式」不僅僅適用於「家族企業」，處於這一發展階段的所有企業也都會存在。
家族企業發展到相當規模後，只有華山一條路可走，就是職業化管理之路。否則，所選擇的其它路都可以說是業余化管理。 而業余化管理的結果必然是企業的萎縮。職業化管理相對於企業來講，就是樹木的根莖、人體的骨架、火車行進的軌道、汽車跑的馬路。所以說「企業成在經營，敗在管理」。所謂敗在管理，就是敗在企業該向職業化管理轉型時沒有及時轉型，結果導致企業節節敗退，日漸萎縮。
企業規模發展到一定程度，惟一的出路就是職業化管理。
職業化管理是指管理機制化。職業化管理的共同訴求就是建立真正的以機制為導向，而不是以企業家精神為主導的企業運營機制。也就是說，把企業創造成一部運營狀態良好的汽車，而不是訓練成一匹千里馬。職業化管理的特徵如下：明晰、開放的股本結構和多層級組織結構，所有權和經營權分離與適度的授權、分權體系，職業化的管理班子和制度化決策、控制體系，一攬子薪酬結構和激勵安排，明確的職責邊界與責權利體系，以強化和構築門檻（如規模）為特徵的競爭策略，系統化的全程風險管理等等。
6. 什麼叫企業型家族如何把家族型企業轉化為企業型家族
對於家族企業的概對念，至今沒有統一的說法。美國著名企業史學家錢德勒給出了家族企業的經典定義，企業創始人極其家族成員掌握大部分股權，他們與經理人維持緊密的關系，且保留高層管理的重要決策權，特別是有關財務政策、資源分配、高層人員的選拔等方面。其基本特徵有：家族企業產權結構單一，所有權與經營權高度統一，股權和控制權為家族力量所掌握並擁有剩餘索取權；家族企業的組織基礎是以血緣關系為核心的多緣群體，在用人方面體現了「差序格局」；關鍵權力為家族核心成員所把持；家族規則和倫理規范代替企業規則和經濟規范。
在家族企業發展的初期階段，家族化治理結構的作用是顯而易見的。第一，家族化治理結構能避免所有者缺位所造成的監督不力，家族企業的所有者掌握著企業的實際控制權，減少了企業內部爭奪權力的各種「內耗」，降低了企業內部的交易成本。第二，在家族化治理結構中不存在所有者和經營者之間的委託代理關系，從而避免了信息不對稱所帶來的道德風險和逆向選擇。第三，有利於保證責、權、利高度一致。第四，促進了企業凝聚力和競爭力的形成。為此，家族化治理結構在特定的企業發展階段對家族企業而言是一種理性的選擇。但是當企業發展到一定規模，家族化治理結構就開始成為阻礙企業發展的因素，具體表現在：
（1）經營者選擇渠道狹窄。家族企業兩權合一使選擇管理人才的范圍只能局限於家庭血緣關系中，不能在更大范圍內選擇優秀人才，這必然會影響到公司的經營效率。在競爭逐漸激烈、企業規模不斷擴大時，符合企業需要的有經營、管理能力家族成員可以繼續成為企業家或管理者，如果創業者已不具備勝任經營者條件，其最優選擇就是從經營者市場中選擇最有能力的經營者，完成家族化治理結構向現代企業制度的轉換。
（2）管理效率局限於血緣關系。家族化治理結構的一個重大弊病是親情、倫理代替規則、制度，加之內部缺少科學合理的監督機制，企業的管理不易規范。家族企業血緣式封閉式的用人制度具有排他性，阻礙了外來人才的進入，挫傷了人才的積極性，致使企業喪失競爭機制、效率低下，失去企業發展的動力。
（3）封閉性的財務管理，導致對外融資難度增加。在家族企業的治理模式下，公司財務的控制權一般都牢牢掌握在家族成員手中，使得外界的金融機構、企業或個人因無法真正了解企業的資產、負債及經營狀況，增加了資金放貸的風險，從而造成家族企業融資困難的問題。企業只能靠自身積累或所有者增資來擴大規模，這不但嚴重阻礙了企業的發展速度，同時也大大降低了企業化解風險的能力。
（4）內部產權界定不清。家族企業總體產權很明晰，是由血緣關系的幾個兄弟或父子等共同組成團隊而創業的，但內部產權界定不清，同患難易共富貴難，企業一旦做大容易產生糾紛，出現父子反目、兄弟成仇的局面，造成企業動盪。
（5）股權結構不合理。在家族企業中，公司股權結構的絕大部分為創業者個人及家族成員擁有，股權結構呈現單一性、集中性、封閉性的特點。這直接導致股東（大）會、董事會、經理層三者合一；決策、執行、監督三權合一。監督、約束機制難以建立，決策的隨意性、專斷性難以避免。
家族企業成功轉型的應對策略
建立現代企業制度。缺乏制度是中國現代家族企業的致命傷。中國家族企業多是業主制（Solo Proprietorship）和合夥制（Partenership），沒有完善的企業制度。在這個階段，很多企業往往是家族成員說了算，帶有很大的隨即性。在這個時期，業務單調，可以滿足企業的要求。但隨著企業發展，到了轉型期，必須向公司制（Corperation）轉變。實踐證明，公司制是適應社會化大生產要求的一種較為科學的企業制度，是現代企業制度的重要形式。通過建立決策層、管理層、經營層三層分立的治理結構，可以有效提高企業的經營效率和安全性。同時，企業通過公司制能夠拓展多元化的融資，例如通過上市，成為公眾公司，可以從資本市場獲得充裕的資金支持和有效的監督，為企業與現代化發展創造外部條件。另外實行公司制，為企業進行資產重組、收購兼並等也創造了條件。中共十四屆三中全會通過的《中共中央關於建立社會主義市(續致信網上一頁內容)場經濟若干問題的決定》中對企業建立現代企業制度的有關問題進行了闡述。中國家族企業制度現代化的方向就是建立科學的現代企業制度及相應的公司治理結構。
以現代化的技術進行企業管理。家族企業現代化的重要方面是用現代管理理論與方法實施科學管理，這是個動態的過程。迄今為止，企業管理模式先後經歷了家長制、古典式（泰羅制和科層制）、行為科學模式和系統模式等四種方式。隨著知識經濟的發展，企業管理方式也逐漸從傳統工業社會的生產管理向知識經濟時代的創新管理和知識管理轉變，家族企業的管理機制也面臨同樣問題。事實證明，家族企業採取現代管理方法仍具有強大的生命力。如沃爾瑪超市連鎖店2001年銷售總額達到2200億美元，超過了上年排名第一的埃克森——美孚石油公司，顯示出了家族企業的巨大潛力。當前國際流行的現代化管理方法主要有：學習型組織，使企業靈活適應市場變化；敏捷製造企業，即能夠快速、動態地根據市場變化進行生產的管理方式；企業再造，美國管理學家邁克爾•漢默將其描述為 「根本重新思考，徹底翻新作業流程，以便在現今衡量表現的關鍵上，如成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善」；精益生產，其核心思想就是「取消一切不必要的獲得，杜絕浪費」；管理集成，其主要內容是，整體優化，按照系統論的要求，對各生產要素進行合理搭配，取長補短，綜合協調，發揮整體效應；企業資源計劃（ERP），基本理念是讓企業雇員能夠獲得和生產經營有關的企業內部和外部各部門的相關信息；扁平化網路組織，即通過建立企業管理信息網路系統，改變傳統嚴格專業和部門門分工下的科層制組織模式，減少不必要的管理環節，提高經營管理效率。我國的家族企業可以結合本身情況有選擇地借鑒與採納，這樣可以避免在企業現代化過程中少走彎路。
引入高層管理人才。企業的高層經理人員是企業經營管理的決策者，其素質高低、才能發揮程度對於企業發展具有舉足輕重的作用。在家族企業的模式下的人才機制大多是「任人唯親」，這在創業時期由於家族的「親和力」及不計報酬地勞動而產生獨特的優勢，但是當企業規模擴大以後，並非所有家族成員都符合企業的需要，有的還產生嚴重的阻礙作用。如果這種情況發生於高層經理人員，危害則更為嚴重。在知識經濟迅猛發展的今天，家族企業的人才機制的缺點越來越明顯了。人才機制社會化的本質就是使人才能夠在開放、競爭、激勵與約束完備的環境中參與到企業的生產、管理中去。目前出現了許多新的方法，如股權激勵、浮動工資、技能工資、目標管理等。中國的家族企業進行人才機制社會化的根本途徑是：一是建立高層經理人員開放競爭、擇優錄用的機制，使優秀的非家族成員能夠充分發揮經營管理的才能；二是吸取現代人才激勵理論的有關方法，如前述股權激勵、目標管理等；三是實施團隊管理，這是現代企業管理的重要內容，通過增強班組成員的凝聚力以提高生產效率；四是提高科技人才的比重，進行知識管理。
企業經營國際化。中國加入WTO意味著市場將迅速地開放、競爭也會更加激烈。對於中國的家族企業來說，也同時存在國際化發展的機遇，並充分獲取現代科技的發展帶來的益處。具體看來，主要應當通過如下途徑提高家族企業的國際化程度：一是直接參與海外市場競爭，吸收國際上先進的生產技術和管理方法以提高企業的現代化水平；二是建立中外合資企業，利用外資企業的現代化管理與生產方面的經驗來武裝本企業；三是在生產經營過程中，追蹤市場前沿的發展，提高企業的創新能力，如產業定位上應當選擇具有活力的「朝陽產業」，即優先選擇高科技產業、知識密集型產業、附加值高的產業等；產品生產和工藝流程高科技化，始終保持尖端性和前瞻性。
企業資源信息。信息技術與信息經濟的發展是知識經濟的重要標志，也是知識經濟時代企業現代化的重要內容。通過對企業所有資源進行信息化改造，使之與知識經濟的時代背景相協調，並獲得可持續發展。具體而言，家族企業的資源信息化改造就是通過以信息技術為核心的高新技術來提高家族企業的科技含量，建立企業內部的信息管理系統（MIS）、計算機輔助製造（CAM）、計算機集成製造系統（CIMS）等並實現與外部互聯網路的銜接注（8），並以此為基礎利用現代電子商務等信息網路的模式進行生產與管理。通過將信息技術應用於生產和管理的各個環節如研究開發、產品設計、工藝流程、管理方式、市場營銷、售後服務、信息反饋等，實現生產與管理效率的提高。
在時代發展的前沿，每個家族企業必須認真對待轉型的問題，並利用正確的策略，以獲得可持續的發展。
7. 家庭企業的弊端及如何在家族企業生存！
家族以外的員工沒有歸屬感。進企業的能人不能及時公平地提拔重用，挫傷他們的積極性，不能形成庸者下、能者上的用人機制。若老闆及其管理者憑優越感而濫用權力，親疏分明，就會造成大多數員工有怨言，因而這類企業當成長到一定規模後其弱點非常明顯，導致企業不攻自破。 家族式管理過分重視人情，忽視制度建設和管理。這種管理模式使企業內部人際關系融洽，為企業帶來和諧的利益，但企業不是家庭而是一個社會經濟組織，其成員的個人目標和利益與企業目標和利益存在一定的差異和沖突，特別是沒有血緣關系的員工之間，以及員工與老闆及親屬或親信之間的利益關系的調整，必須有一個客觀公正的標准，用統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。 同時家族企業在領導選擇上往往以血緣親疏為標准，採取子承父業和親戚總比外人可靠的家族繼承製，忽視個人的才乾和品行，從而導致企業持續發展受阻，領導更替造成企業破產的事例屢見不鮮。家族企業領導者的作用非常突出。他們的道德、行為端正，作風嚴謹，奉公敬業的表率作用，業務素質上也要求有一技之長，他們許多是復合型人才，不僅是某個技術領域的專家，而且也是精明的商人，還是公關能手。由於他們的才能而限制了許多下屬作用的發揮，壓制人才的成長，形成個人絕對權威。 因此這類企業經常會出現「成也蕭何，敗地蕭何」的現象，即能人經濟現象，當個人決策正確時，不僅決策迅速，貫徹有力，還會提高個人的權威；但當其決策失誤時，也得不到他人的及時提醒，會給企業造成巨大的損失。同時，當此人不在或退位，組織會出現人才斷檔，權力真空現象（繼任者很難在短期內形成個人絕對權威），造成企業一時期內混亂或無組織狀態。 家族式管理任人唯親現象嚴重。他們在處理人際關系時按親疏遠近而非因才適用，因此在組織內產生「自己人」和「外人」的差別，造成「打仗親兄弟，上陣父子兵」的家族主義氛圍。外人為生存也就趨炎附勢，拉幫結派，形成「你群」和「我群」的派系。有時為保護「外人」的利益他們會團結起來與老闆或「自已人」抗爭，造成企業內訌。因此家族式管理要麼凝聚力很強，人際關系融洽，要麼內部四分五裂，派系紛爭。 家族式企業的管理目標往往是以社會責任和員工福利為第一位的，而將經濟效益放在第二位。由於這類企業在創業時有親朋幫助，兄弟打天下才獲成功，從倫理道德上講不能忘了患難弟兄，因而為他們謀福利義不容辭。同時為兼顧公平對全體員工也會一視同仁，企業包攬了員工的住房、醫療、保險、子女就業乃至全家的生老病死，很容易將企業辦成福利組織。 家族式企業似乎對外來的資源和活力產生一種排斥作用。尤其是由於在家族式企業中，一般外來人員很難享受股權，其心態永遠只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由於難以吸收外部人才，企業更高層次的發展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說：「家族企業最大的弊病就在於社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。」 身處一個典型的家族式企業中，我們做事不得不小心翼翼，稍有不慎，得罪了某個親屬，就會讓你在公司很難生存。輕則考核有待提高，扣你工資，重則直接讓你混不下去！在這種企業，能力並不是最重要的，能力強了反而會讓領導覺得不安，擔心你留不住，從而不願意放權給你，還有一種不信任感長期困擾你，領導總覺得你會挖公司牆角，從公司謀取什麼好處！從而處處掣肘，非常郁悶。但是一時之間員工很難去改變企業長期以來所形成的文化，只能默默的忍受，等等實在忍無可忍的時候，就會選擇離開，這也是很多家族企業人才流失的一個原因！能力平庸不做事的反而成為優秀的，能力強的做事多的反而遭人妒忌，假如做事出了一點小問題，就會讓人覺得你這人不行，全盤否定你的勞動成果！ 在家族企業首先要先學會做人，只有會做人才能得到內部的信賴，也才會給你一路綠燈，但是如果協調不好人際關系，早晚都會被請出去的！有了良好的交際能力，還要有比較強的個人能力，但是不能鋒芒畢露，內勤部門只要做好本職工作就好，保證不要出錯誤，和領導處理好關系，不要頂撞直接上司，學會平易近人，這些崗位上的人員交際能力要比工作能力重要！ 但是在市場部門，不但要協調好與公司內部的關系，還要去協調外部關系，特別是我們這種外貿業務，一個人操作所有流程，十項全能，那麼不僅僅要保證好人緣，更好保證好的個人能力，因為個人能力差的話沒有業績，這樣對於業務人員是很危險的！在業務，跟單，操作全部屬於自己處理的時候，就要去更好的協調時間，保證充足的業務時間，要膽大心細，保證一套單證的所有流程不出問題！否則一比訂單的失誤可能會導致你整個人的失敗！所以要不斷地學習，不斷的進步！只有這樣才能成為一個成功者！ 當今外貿環境不好，經濟危機的影響非常深遠，很多行業出口受到嚴峻的考驗，甚至很多小的企業倒閉，但是隨著中國國際地位的提高，外貿始終是一個具有巨大潛力的行業！我們要不斷的提高自己，等到外貿危機過去了，必然會迎來朝陽的！所以這段時間，不僅僅要提高業績，更多的還是要去學習，完善自己! 加強管理能力，市場營銷能力，財務，人際關系的培養與提高！為自己將來創業打基礎。 達人秀劉偉說過一句話： 要麼趕緊去死，要麼就精彩的活著！那麼在企業工作也同樣道理，要麼你就辭職走人，要麼你就努力的工作，不管遇到什麼困難都不能退縮。我們工作的目的也是為了生活，為了實現個人價值！我們不能虛度光陰，不能怨天尤人，要有激情，即使目前達不到理想狀態，也要沉下心來，多做事，多學本領，因為你並不是只為了那微薄的薪水活著，更多的是為了自己的人生！通過工作實現個人價值，通過工作提高個人能力，通過工作改變家庭生活，通過工作經驗的積累使人生在未來達到巔峰！不要再去埋怨企業的種種弊端了，而是要看到希望，不管以後在哪裡工作，都應該不斷的努力，創造價值！
8. 家族企業 如何去「家族化」
不任用或少任用家裡人做管理層；引進職業經理人；採取現代化管理方式
9. 家族式的企業如何進行管理
轉載以下資料供參考
家族企業可持續發展的路徑
家族企業就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。美國學者克林•蓋克爾西認為，判斷某一企業是否是家族企業，不是看企業是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構里，而是看是否有家庭擁有所有權，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強調企業所有權的歸屬。學者孫治本將是否擁有企業的經營權看作家族企業的本質特徵。他認為，家族企業以經營權為核心，當一個家族或數個具有緊密聯系的家族直接或間接掌握一個企業的經營權時，這個企業就是家族企業。
家族式企業的三大弊端
綜述
當代中國社會經濟環境中有很多適合家族企業生存的特點，所以，經過近20年的迅速發展，用家族制的方法管理企業已經成為70%-80%的民營企業的普遍管理模式。從國際上看，即使是市場經濟發達的國家，家族企業也是最普遍的企業形式，很多聞名全球的大企業也仍然帶有家族的色彩。 但是，隨著市場經濟體系逐步發達和經濟日益全球化，純粹的家族企業只是在一些行業、一定的范圍內有著有限的生存與成長空間，不能成為市場競爭中的真正主角。當市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現出來了。
弊端之一：組織機制障礙
隨著家族企業的成長，其內部會形成各類利益集團，由於夾雜復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處於更復雜，甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業內部管理留下了隱患。 家族式企業還有一個很普遍的特點就是，可以共苦但不可同甘，創業初期，所有矛盾都被創業的激情所掩蓋，但創業後的三關——分金銀，論榮辱，排座次往往給組織的健康成長造成了阻礙。當對待榮譽、金錢和權利的看法出現分歧時，親兄弟之間、父子之間都可能出現反目現象。
弊端之二：人力資源的限制
家族式企業似乎對外來的資源和活力產生一種排斥作用。尤其是由於在家族式企業中，一般外來人員很難享受股權，其心態永遠只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由於難以吸收外部人才，企業更高層次的發展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說：「家族企業最大的弊病就在於社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。」
弊端之三：不科學的決策程序導致失誤
決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證，許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業的發展，外部環境的變遷，企業主的個人經驗開始失效，生意越做越大，投資的風險也越來越大，不像創業初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。
家族企業可持續發展的路徑選擇
關於家族企業的演變路徑和發展趨勢，國內外學者進行了饒有興致的研究，並且提出了不同的看法。概括而言，基本上有如下觀點：1、家族企業的發展是沿著家庭式企業—企業家族化－家族企業化－經理式企業的路徑演進的；2、家族企業的發展是沿著原始企業－家族式企業－公眾公司的路徑演進的；3、家族企業的發展是沿著家族企業－合夥制企業－股份制企業的路徑演進的 相關書籍
；4、家族企業的發展是以家庭式企業－純家族式企業－准家族制企業－混和家族制企業－公眾公司的路徑演進的。在具體的變遷路徑上，大家的看法雖然有所不同，但基本上都認為家族企業的發展是沿著家庭式企業－企業家族化－家族企業化－公眾公司這一路徑演進的，而且對最終的演進結果，已達成了一個共識，即家族企業最終必然演進為公眾公司。我們可以從實踐和理論兩個方面來進行考證。 從現實情況來看，全球范圍內尤其是西方發達市場經濟國家的家族型經營的發展表現出如下趨勢：1、所有權和經營者分離。隨著企業規模的擴大，企業競爭的加劇，家庭和家族觀念的轉變，以及經理階層的興起，家族型經營難以適應後工業社會的發展而退出歷史舞台。那些股份較大的家族只能間接地影響企業的決策，企業的經營權落到管理專家們的手中，企業的兩權分離從根本上動搖家族型經營的基礎。IBM、福特、殼牌、摩托羅拉等西方的老牌家族企業都因為主動適應這種趨勢而得以繼續發展。2、泛家族主義管理的盛行。家長式的管理將在家族企業中消失，但企業的家庭主義色彩仍然被保持和發揚。西方提倡帶有家庭主義色彩的團隊精神，在東方的日本，封建效忠主義和家族恩情主義的家長式管理正在被命運共同體平等主義的經營所取代，員工和經理一樣是企業大家族中平等的一員。3、家族企業進一步社會化。家族企業通過向社會發行股票和債券，向內部員工轉讓股份，向社會公益事業投資，使企業的所有權進一步社會化，企業的社會化在其經營宗旨上表現為更加強調企業的社會責任。 以日本松下電器公司為例，公司的發展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程，從企業之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業的發展突破了個人和家族的局限，保證了企業的持續穩定發展。縱觀歐美發達國家的家族企業，存活下來並發展壯大的絕大部分都成了公眾公司。福特、杜邦、柯達、通用電氣、摩托羅拉、迪斯尼，這些成為著名跨國公司的家族企業更是如此。其殊途同歸之路就是家族企業發展方向的最好說明，也是對上述結論的有力實證。 家族企業要想在不斷變化的市場環境中生存下來並發展壯大，終將演化為公眾公司，這並不是由創業者或其繼承者的個人意志所決定的。從主觀意願來講，他們更不願意成為公眾公司，因為他們不想喪失企業的控制權。這種發展的必然是由家族企業生存的客觀環境所決定的。在日益開放的經濟形態和日趨激烈的市場競爭環境中，家族企業的內在缺陷逐步成為企業擴張的羈絆，制約了企業的生存和發展。適者生存，不適者淘汰，要想生存發展下去，變革自身，順應環境就成為唯一出路。公眾公司則是現代企業制度的典範，家族企業向公眾公司過渡能有效完善其治理結構，變家族管理為職業管理，加強制度建設和強化制度效用，有效克服家族企業的人才和文化瓶頸兩大內在缺陷，適應經濟環境的變遷，避免被市場所淘汰而得以延續下去。
10. 家族化企業的管理問題
家族化企業在管理時應將所有權的經營權分開，只要是改革就會流血，所以不回要害怕，要建立一答個制度進行監管，不管是誰只要影響到了企業的發展，就要毫不留情的去掉至於股東干預經營權，這個需要溝通，如果非要胡攪蠻纏，這個誰也沒辦法