家居店如何差異化戰略

⑴ 便利店如何採取差異化戰略

日本便利店是運用集中戰略擴張的優秀典範,採用在某個重點區域以密集開店的方式專,迅速達到規模屬效益的目的,在一個地區取得市場支配地位之後,再進入下一個地區,而不是追求全面開花,從而能夠降低經營成本,迅速實現單店贏利,吸引更多加盟店,實現整個連鎖體系的全面贏利。

我國便利店企業應放棄一味爭搶門店的規模擴張,在進行市場擴張之前應有集中戰略思想,充分滿足一個社區內居民的便利需求後再考慮擴張問題,將精力放在提高單店的贏利能力上。

便利店企業在面對異質競爭(主要針對大型超市)時,應強調便利店業態的獨有特色,為走出「迷你超市」的陰影,更多地應該採用差異化戰略。

⑵ 簡述市場差異化戰略實現的四個途徑

（1）產品差異化戰略
產品差異化的主要因素有：特徵、工作性能、一致性、回耐用性、可答靠性，易修理性、式樣和設計。
（2）服務差異化戰略 服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓，咨詢服務等因素。
（3）人事差異化戰略
訓練有素的員工應能體現出下面的六個特徵：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善於交流。
（4）形象差異化戰略
是指在產品的核心部分與競爭者類同的情況下塑造不同的產品形象以獲得差別優勢。形象就是公眾對產品和企業的看法和感受，塑造形象的工具有：名稱、顏色，標識、標語、環境、活動等。

⑶ 家居飾品市場的細分，差異化，營銷高手進 500分

已收到你的站內信，基本了解了。

總的來說，我覺得並不是存在細分市場，而是要做差異化。因為既然經營同樣類別的商家也有一家，而且是很不遠的地方，這樣可以說商品上其實沒有什麼商業秘密可言，除非你有獨特的熱銷的貨源，別人是拿不到的，這種概率比較低。拿不到一樣的也能拿到類似的。差異化只有從其他地方體現。

1、整體形象上要勝過對方。說白了就是裝修要漂亮點，花多些的錢和精力。裝修有時候是個軟價值，大家都希望有個舒適漂亮的購物環境。

2、導購員要專業。一個專業的導購（也就是銷售），會讓你倍感輕松，更重要的是會讓客人很滿意。這是你生意好的秘訣，讓老顧客回頭的法寶。一個專業的導購最重要的素養，就是能體會客戶需求，幫客戶找到合適的商品。比如說客人想買一個相框，普通的銷售會有這種情況，顧客說：「那個拿給我看看」。他就拿給他看，客人看了半天覺得不滿意，再看一個還是猶豫，銷售就只在那裡誇他手上的相框好，想快點成交。最後看了5個，客人也累了，時間也長了，銷售也說了很多話，都是誇自己產品好之類的，但是沒有成交。其實從接觸客人的第一時間就要開始慢慢了解客戶的需求，我也做過建材，基本可以從這些方面了解客人：裝修風格（歐式、簡約、美式田園、現代），牆紙或塗料的主色調、客人的個人的偏好、是自用還是送人、新居還是舊居、具體小區（有時候可以尋找已經做過的案例）、個性化的要求等等。你收集的資料越全，越能為客人推薦有用的商品。

3、商品差異化。別家如果全是經營中低價格的商品，你完全可以挑選一部分商品做它的高端，消費需求是多元化的，各種消費心理的客人都有。反過來也一樣，有些別人賣的貴的，你可以找些便宜的來搶占市場。

4、服務要增值。同樣的東西，加了一些軟性的東西，會讓人感到物超所值，性價比高。從客人角度考慮問題，是不是能讓客人購物更加便利，更加舒服。類似：送貨上門等。主要是從客人的角度考慮一下，服務有沒有升級的可能。

5、其實你做的可以說成是軟裝飾的一部分。還是需要和其他建材商一樣，與裝修公司合作，有很多業主還是聽設計師的意見的，這塊資源千萬不要浪費。

總結來說：人的差異化最重要，因為別的東西，別人都可以學，唯獨人的素質誰也學不了。

個人意見，僅供參考，對您有幫助就滿足了。

⑷ 差異化戰略可以表現在哪些方面

消費者市場，企業市場，OEM市場，轉售商市場，政府市場以及國際市場。計劃經濟時期，全國面臨產品短缺，需求大於供給，賣方市場，行業壟斷十分嚴峻，市場，產品都是無差異的。

今天，卻截然不同，改革開放大展宏圖，奔流不息市場經濟滾滾潮流，徹底沖垮一切計劃經濟根深蒂固舊的勢力，舊的傳統，舊的文化，舊的模式。展現在中國人民面前的是具有中國特色社會主義冉冉升起充滿無限生機新時代耀眼的曙光。因此，市場發生天翻地覆的變化，特別是計劃經濟演變成市場經濟，賣方市場演變成買方市場，顧客的需求是永恆的，供給大於需求導致市場是百花齊放，百家爭鳴。

中國市場呈現出一派欣欣向榮蓬勃發展的新景像。中國是一個偌大消費者市場，在世界上任何經濟發達國家都會垂涎欲滴，中國幾乎佔有世界四分之一的人口。跟隨改革開放鏗鏘有力步伐，不斷深入，不斷發展，不斷鞏固，已經從初級階段躍為成熟階段。按照西方經濟學家馬斯洛需求層次定理；

1，生理需求，2，安全需求，3，社會需求，4，尊重需求，5，自我實踐需求。中國人已經步入安全需求，也就是多年期望小康社會。經過三年多市場調研，市場分析，（通過傳統問卷，觀察法，電話，郵寄，線上，小組訪談，行為數據等數十種方法），結果顯示；生理需求2%，安全需求64%，社會需求17%，尊重需求13%，自我實踐需求4%。菲利普·科特勒的社會層次也不是一概而論，只對美國有效，對中國那是格格不入的，因為中國人口，經濟，技術，自然，政治與法律，社會與文化不是同質性，存在極其理性巨大差別。雖然，我們是市場經濟，市場也不是完全競爭。行業共存幾種不同性質現狀；完全壟斷，壟斷，壟斷競爭，完全競爭。不單單中國市場這樣錯綜復雜，就連美國，日本，英國，德國，法國，義大利純粹的資本主義市場也如此。

市場不是同質化，而是一個差異化交換過程產生演變多端不確定社會層面。國際營銷管理大師，美國西北大學凱洛格管理研究院S.C庄臣父子公司資助的營銷管理學教授菲利普·科特勒在他經典著作《營銷管理》高度概括至精，至上，至深的闡述；「密切關注市場需求，不斷調整公司的產品，價值和服務，去適應市場新的需求」。

⑸ 現代家電企業如何實施差異化戰略

這個或者有價值.

1.做一個新品類出來,

2.打破常夫

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品牌至上：品類策劃時代來臨

歷史的車輪不斷地向前推進著，商業競爭也不斷向前發展著。在這個品牌至上的商業競爭環境里，我們一直執著經營的品牌將何去何從呢？令人不寒而慄的商戰雖然沒有戰爭的硝煙，但是也少不了許許多多的風雨與冰霜。在我們已經踏上或即將踏上的商戰的征途上，是因喧囂後退還是秉持前進呢？相信答案是不言而喻的。
回首我們商戰的歷程，我們是否曾意識到商業競爭環境的變化。特別是2008年從太平洋西海岸颳起那一場不太冷的金融危機的颶風，至今還讓我們眾多的品牌無法抵那股颶風帶來的冷氣。因此，如何應對未來變化莫測的沖擊成為了處於商戰前沿的品牌的頭等大事。在這里，將為立志於未來的品牌，展現出新的商業競爭策略，為這些品牌在把握未來的商戰上更勝一籌。
品類開始商戰征途
在商戰裡面，我們最不能忽略的就是品牌，而品牌的背後最不能忽略的就是品類。品類，不同於我們工廠里所說的產品類別，工廠里的品類是根據產品實際的屬性來劃分出來的，有一定界定的標准。同樣，也不是平時零售商或終端對貨架上產品的擺放進行劃分的品類。我們所指的品類是誕生於消費者的心智，是認知中優勢資源。這種資源可能是產品類別中的一種屬性。比如，王老吉在消費者心智認知中建立起「預防上火的飲料」的優勢資源，與涼茶具有的「清熱解毒祛濕」的產品屬性是一致性的。但是，「預防上火的飲料」這個品類是基於競爭對手和消費者心智發展出來的。
品類沒有好與壞之別，也沒有大與小之分。品類只存在消費者的心智中，唯一關鍵在於打造品牌過程中如何建立起認知中的優勢資源。在消費者心智里挖掘上，不要小看人的大腦那麼小，但這里是最深奧、最不可估量的源泉。只要打造品牌過程中挖掘得夠准了，挖掘得夠深了，那麼這口源泉就會為品牌源源不斷地提供甘甜的泉水。這是任何其中打造品牌的人，都無法從消費者心智里建立起品類過程中所意想不到的，但是又是情理之中的。
我們平常打造品牌，實際上是在開發品類。因為品牌是附屬在品類上，讓消費者購物消費中有一個明確的標簽，這個明確的標簽代表了品類獨特的屬性，就像「預防上火的飲料」這個品類讓王老吉代表涼茶品類，「正宗可樂」這個品類讓可口可樂代表了可樂品類，「維生素功能飲料」這個品類讓紅牛代表功能飲料品類一樣。我們一看到這個標簽時，自然就知道去購買什麼了，這也是品類在背後讓品牌起的作用。開發一個具有前景價值的品類的公司，自然會從品牌里撈出大把的真金白銀。但是，任何公司在打造品牌的時候都不要忘記品牌背後的品類，它更是重中之重。
品類策劃為品牌護航
品類讓品牌變得價值連城，品類策劃則是達成品牌價值連城的橋梁，並為品牌健康成長護航。因為，在品牌與品類之間，需要有一個鏈接或者一個過橋的過程，品類策劃是實現這一鏈接或過程的最佳捷徑。就像一艘在汪洋大海里航行的輪船，如果沒有了指南針辨別東西南北，那麼輪船就永遠無法抵達安全的彼岸。
品類策劃無疑是打造品牌過程中的工具，是商戰之中的尖銳武器，更是商業競爭價值所在。商場如戰場，在充滿激烈的商業競爭中，任何時候我們會面臨著一個問題——那就是如何制定爭奪商業制高點的戰略與戰術。
特別是在這個過度競爭與過度傳播的商定競爭環境里，品牌要想從競爭對手那裡分出一點羹出來，或者開辟沒有競爭的藍海出來，似乎是永遠沒有結果的天方夜譚。市場已經像一塊擠得沒有一滴水的海綿了。
俗話說，工欲利其事，必先利其器。打造品牌的當務之急就要去尋找出一個解決問題的工具，這個工具似乎就是品類策劃。品類策劃可以讓品牌從繁雜與紛亂的商業競爭中清晰出來，回歸到大道至簡的理念上，認清到真正打造品牌的本原，更能可貴的是讓品牌把握住商業發展的機會，從此公司的事業發展壯大起來。
每天，商業競爭永遠是向前發展的，新的商機也不斷爆發出來。作為能夠為領導品牌或新品牌創造價值的品類策劃，將為打造品牌的公司爭奪新的商業競爭機會增添更加亮麗的光景線。因為，我們一起掌握了品類策劃，假如品牌做為領導品牌，就不能擔心自己的領導地位被別人搶走；假如品牌作為新後進品牌，也不用在殘酷的商業環境中絕望，可以用開發新品類的方式從領導品牌陰影中走出來，實現偉大的商業奇跡。
品類的命運決定品牌的命運
在我們小時候玩的石頭剪刀布的游戲中，石頭可以砸碎剪刀，剪刀可以剪切布，而布卻可以包裹石頭。這就是物物相剋相生的命運。而品類對於品牌，似乎也有類似的命運。
在達爾文《物種起源》的進化論里，說明了自然界一切的生物都必須遵循自然發展規律，品類的命運決定了品牌的命運同樣也遵循自然發展規律。從生物發展史來看，恐龍無疑是強大的，但是恐龍強大並不意味著恐龍就沒有消亡的危險了，從現在我們出土的化石來看，恐龍同樣遵循了自然發展規律。
但是，這裡面反映了物物相剋相生的規律。恐龍從強大走向消亡，其強大是「相生」的，而「消亡」是相剋的。品類強大的時候，是品牌「相生」的時候，這時候品牌價值屬於最大化發展的時期；品類走向衰弱的時候，是品牌「相剋」的時候，這時候品牌價值屬於最小化發展的時期，同時也昭示著品牌隨著品類的衰弱走向了消亡。
因此，當一個品類走向衰弱時，打造品牌的公司千萬不要再抱著對品牌長生不老的念頭。唯一需要做的就是開發出新品類，再用新品牌來代表這個品類。但是，在品類走向衰弱之前，我們要學會去延長品類的壽命，讓品牌價值充分體現出來。
品類上的領導品牌與後進品牌
在每一個品類上，都有一個領導品牌，還有其它後進的品牌。領導品牌具有天生的優勢。這個優勢是消費者賦予的。比如這個領導品牌口味不同那麼好，但是消費者都會說這個口味好，是正宗的。這和現在市場上王老吉涼茶讓我們喝下去總感覺甜一樣，如果以涼茶的標准去衡量，王老吉這種口味肯定不好。由於王老吉屬於品類的領導品牌，具有領導品牌天生的優勢，所以消費者認為王老吉這種偏甜的口味就是好的，正宗的。
領導品牌這種天生的優勢造成了後進品牌的困擾，因為這些後進品牌無論產品多麼出色，消費者也不會認同是最好的，或者即使消費者知道了，可能反而問一句：「你產品那麼好，為什麼你不能成為領導品牌！」後進品牌打造品牌過程中的誤區就會出現了。
許多後進品牌總是認為自己的產品是最好的，還很冷靜地從嘴裡冒出一句：「我產品是最好的，笑到最後的非我莫屬。」事實上，後進品牌通常在追求更好的產品的路途上夭折了！
可惜惋惜之心只能藏在我們的心裡，而商戰卻是無情的。在這個無情的商戰中，我們需要用品類策劃這個工具來粉碎這種無情。做為後進品牌，一定要明白自己的地位，我們沒有領導品牌的天生優勢。但是，從品類的角度出發，我們會發現在消費者的心智里，有兩種認知上的優勢資源。一種認知上的優勢資源已經屬於領導品牌，另一種認知上的優勢資源或許屬於眾多後進品牌中的其中一員。我們的目標就是抓住另一種認知上的優勢資源。
拿一個大家比較熟知的例子來說吧！百事可樂做為眾多可樂中的後進品牌，面對可口可樂這個領導品牌的強勢，曾經三次請求可口可樂收購，結果三次都無情地被可口可樂拒絕了。百事可樂痛心疾首，決心與可口可樂決戰死戰，但是通過什麼好產品啊，其它營銷活動手段啊，都無法動搖到可口可樂這個領導品牌的一根毫毛。最後，百事可樂終於從品類上找到了挑戰可口可樂這個領導品牌的秘訣——那就是開發「新一代的可樂」。
實際上，百事可樂並沒有真正從產品上去開發一款新可樂，而是從品類上進行了區隔，把品類中的兩種認知優勢資源界定出來：一種認知優勢資源是可口可樂屬於正宗的可樂，認知上有傳統的，老年人喝的可樂；另一種認知優勢資源是百事可樂屬於新一代的可樂，認知上有年青的，年青人喝的可樂，當然，不想自己老的老年人同樣可以喝的可樂。實現了你可口可樂是紅蘋果，那麼我百事可樂就是青蘋果，你再強大，你也挑戰不我，因為我們雖然是同一個陣營，但是我在陣營中也是獨特的，有地位的。
再談到我們現在眾多涼茶品牌，他們都困惑在王老吉的謎宮里而失去了方向。相對於王老吉這個領導品牌來說，這些眾多涼茶品牌自然成為後進品牌。做為後進品牌，首先我們要明白我們在品類中的地位。如果這一點沒有明確的話，不管這些涼茶品牌採用什麼樣的戰略與戰術，在王老吉這個領導品牌的面前會永遠抬不起頭的。
王老吉這個領導品牌的強勢，是反映在品類上的。作為領導品牌王老吉也有其存在的弱點，因為它不能同時占據品類中兩種認知上優勢資源。王老吉領導品牌占據剩下的優勢資源，自然成為後進涼茶品牌進攻的重點。
後進涼茶品牌一定要抓住王老吉這個領導品牌強勢中的弱點，這個弱點是品類中領導品類所獨有的，同時也是不可避免的，如果要避免需要付出更大的代價。這就是後進涼茶品牌進攻的重點所在。
但是，在後進品牌進攻領導品牌成功後，一定要保持自己的獨特性，不要輕易改變自己的進攻重點。一旦放棄進攻重點，以為自己強大了，可以做領導品牌做的事情了，那麼我們就逐漸開始滑落為品類中的一名無名小卒。
當然，假如後進品牌不想在領導品牌佔領的品類成長，那麼可以去開發一個新品類。開發一個新品類價值在於原來的品類，一定要基於原來的品類來開發一個新品類。否則，我們就會在消費者心智中迷失了認知優勢資源。後果是無論我們如何努力，我們也無法打動消費者購買的心。
最後，無論是領導品牌占據原來的品類，還是後進品牌進攻領導品牌，或者自己去開創新品類，都要遵循一個原則——在消費者的心智認知里建立起的優勢資源。如果我們現在是品類銷售第一，而不是消費者心智里建立認知的第一。那麼，那麼，我們趕快去主導這個品類占據消費者心智認知的第一，否則嚴重的後果是在競爭對手搶先搶佔了消費者心智里建立認知的第一之後，我們的銷售第一也會隨之消失。

推廣品類而不是品牌
如果我們是一個強大的領導品牌，那麼不要去推廣我們的品牌，而要聚焦資源去推廣我們品牌從屬的品類。
如果我們是一個弱小的後進品牌，但想當強大的領導品牌，那麼不要去跟隨或模仿領導品牌，我們在行動上乾脆自己去開發一個新品類，然後讓自己的品牌代表這個品類，自然我們也當上了強大的領導品牌了。
自然，無論是占據原來的品類成為領導品牌，還是開創新品類讓自己變成領導品牌，都要去推廣品類而非品牌。或者你會問：「為什麼推廣品類而不是品牌？」這個問題問得非常好，但是回答這個問題又是非常顯然的。這里要從消費者心智出發去了解與洞察。
無疑，商業競爭不是產品好壞的競爭，是一場爭取消費者的競爭，這場競爭同樣聚焦到消費者頭腦。根據我們長期對顧客購買心理行為觀察與心理學家對大腦的研究發現，一般消費者都不會過多地記憶起同一種事物，只能有效地記住同一種事物特徵——初次接觸的與特徵比較突出的。即一個品類上的領導者品牌與第二品牌或新開創的新品類。
這就是為什麼一個人第一印象（初次接觸的）或具有個性（特徵比較突出的）容易給別人留下深刻的記憶的原因。在品類里，領導者品牌通常是品類的開創者，是第一個進入市場，對顧客來說就是初次接觸的，因此，容易獲得領導者的地位；後進品牌通常是後起之秀，以某一方面的特性攻擊領導者品牌強勢中的弱點，建立起品類第二品牌的認知，對顧客來說就是特徵比較突出的。比較典型的例子如可口可樂與百事可樂、伊利與蒙牛、麥當勞與肯德基等。另外，新開創的品類自然也重復了上面的認知規律。
同樣，消費者在購買一個品類上的品牌過程之中，一定會經過三個歷程，這三個歷程反映了消費者真實的購買心理，同時也解答了為什麼要去推廣品類而非品牌的真正原因所在。
消費者購買第一個歷程：歸類。首先，顧客會按照自己過往的知識與生活經驗對品牌進行歸類，也就是把具有相同屬性的產品歸納為一個品類，比如把可口可樂、百事可樂與非常可樂等品牌歸為可樂品類，把王老吉、鄧老、和其正等品牌歸為涼茶品類。
消費者購買第二個歷程：排序。其次，顧客在自己歸類的基礎上，對不同品類的品牌進行排序，排在品類第一位的品牌往往就是領導者品牌。比如顧客對可樂品類排序，一般可口可樂排第一位，百事可樂排第二位，而市場上的事實確實也是如此。
消費者購買第三個歷程：選擇。最後，顧客在同一個品類上，只選擇排序第一、二位的品牌，很少去選擇第一、二位之後的品牌。可以回想下自己的生活之中，若果喝可樂飲料的話，我們絕對選擇一兩個品牌，不會超過三個（當然偶爾促銷降價除外）；若果我們喝涼茶飲料，絕大部分人都選擇喝王老吉。
既然推廣品類而不是品牌，那麼如何去推廣品類呢？毫無疑問，肯定從消費者心智出發。我們要懂得在消費者心智中繪制陣地地圖。比如，我們想在涼茶的品類上進攻王老吉，那麼就必須懂得在消費者心智中繪制涼茶陣地地圖，標明王老吉強勢中的弱點，在進攻時聚焦兵力去攻擊王老吉這個弱點，讓消費者來保護後進品牌的成長。
消費者心智認知決定了品類推廣成功與否。在於我們繪制消費者心智陣地地圖時，能夠發現占據原來的品類固有的弱點，也就是我們真正競爭對手的弱點。記住，打造品牌過程中，當我們找不到競爭對手的弱點時，千萬不要試圖創造出一個新品類強加給消費者，要從原來的品類中分化出來，即原來的品類在消費者心智中建立起的認知。
做品類的代言人
當我們成功推廣一個品類時，這個品類成長肯定引起消費者的青睞，消費者青睞的同時肯定有許多競爭對手加入到品類競爭當中，成為我們的競爭對手。那麼你是扼殺這些競爭對手，還是用開放的態度歡迎這些競爭對手呢！
在推廣品類過程中，最怕就是沒有競爭對手參與到這個品類的競爭當中。就像一個武林高手一樣，在其聲名大振，橫掃江湖時，在武林中再也沒有找出一個對手為證明他的武功是天下第一時。他就很感覺到很寂寞，他就感覺得「老子」是天下第一了，從此他可能懶惰地抱著刀劍睡大覺，或者乾脆找一個無人可知的山洞藏起來，從此隱退江湖了。品類最怕也就是如此下場，當作為品類中領導品牌的你，如果我們想方設法扼殺了競爭對手參與到品類競爭之中，那麼，這個品類就沒有「吵鬧聲」，消費者就沒有去關注這個品類。這時候，品類成長馬上急速冷靜下來，慢慢會淪落到沒有消費者問津的地步。
現在王老吉那麼火紅，在其紅遍大江南北的過程中，無疑要感謝許許多多的涼茶品牌參與到涼茶品類競爭中來。特別是有的涼茶品牌採用了跟隨或模仿王老吉的推廣策略，不斷宣傳什麼下火啦，降火啦等等，似乎在幫王老吉做廣告一樣，讓王老吉「預防上火」更加深入人心了。更可貴的就是王老吉從來沒有想去阻撓這此涼茶品牌參與到品類競爭之中，而是以寬容的心態歡迎這些涼茶品牌跳躍參與競爭。
因此，做為品類的領導品牌的我們，要強調的理念是競合而不是競爭。這個時候領導品牌的我們就是品類的代言人，代言人要起得作用就是維護和代言品類，和競爭對手一起把品類這一個蛋糕做大做香。當然，品類這個蛋糕做得越大越香，品類領導品牌的我們自然擁有的那一塊也越大，也越吃得香。
鎖殺品類之外的競爭對手
在歡迎競爭對手加入品類競爭的同時，我們要時時刻刻鎖殺品類之外的競爭對手的誕生。
雖然品類不斷地在分化，但是，作為品類領導品牌的我們，自然要時時刻刻為這個品類健康成長著想，就像你生出一個孩子，你要小心地呵護這個孩子成長，教孩子走路，教孩子說話，教孩子學習文化，教孩子學習做人等等。品類的代言人的我們，就是品類的父母，要防止外面的不良風氣污染了品類，或者影響到品類正常成長。
更不能懷著「坐享江山」的思想。這時我們需要警惕的是新品類或者替代品類的誕生，將我們的品類擠出主流品類的隊列，自然我們的品牌也會滑出消費者的購物單。所以，我們要學會時時刻刻觀注市場的動態，發現有什麼不妙的苗頭出現，不要有任何仁慈的心理，一定要出手快，採用趕盡殺絕的鎖殺手段，對品類之外的競爭對手進行鎖殺。
當我們無法鎖殺，或者替代的新品類成長起來了。我們也不必要灰心喪氣，可以聚焦起我們作為領導品牌的資源優勢，俗話一點說，我們可以運用原來領導品牌賺來的錢去參與到新品類競爭。
不過事實上，許多領導品牌不是用原來賺來的錢去開發新品類，鎖殺品類之外的競爭對手，而是把原來領導品牌賺來的錢花在了產品延伸上。不僅錯失了鎖殺品類之外的競爭對手，而且錯失了開創新品類與新品牌的機會。
保持品類流行性趨勢
隨著品類不斷發展，加上新品類或者替代品類的出現，品類的時尚流行趨勢就會過去。所以，我們千萬別在這個時候掉以輕心，認知自己已經賺夠了錢，或者把資源浪費在品牌延伸上，而錯失了讓品類成長形成一種緩慢的趨勢發展下去。
當品類在新品類或者替代品類沖擊下，品類的新鮮度就會不斷地削弱。特別是品類在沒有競爭對手參與進來的情況下，作為品類的代言人的我們處境更加危險，這樣已經意味著我們的品牌被擠出消費者的購買單。
因為品類有一個時尚潮流化的趨勢，這種時尚潮流化含有快速與過時的元素，這種元素一旦出現在消費者的心智中，品類馬上會變成了過時的品類，也就是品類流行趨勢已經過去了，品牌隨之被消費者冷落。
所以，作為品類代言人的領導品牌，一定要防止品類發展潮流化。在品類還時尚潮流化過程中，一定要讓這種時尚潮流化形成一種發展趨勢。當品類以時尚化的趨勢出現時，品牌發展的勢頭自己不會減弱。品牌也沒有陷入流行性的漩渦，品牌就可以保持在消費者購物單上。
銘記品類時代的宣言
在這個品牌至上的商業競爭社會里，我們可能有很多種打造品牌的方法，但是，在我們商業競爭史上，以及在我們的實踐應用中，我們經歷過了產品時代、品牌形象時代、定位時代，那麼即將到來，或者已經到來的時代，肯定就是品類時代。
再者，在每一個時代里，都有伴隨有每一個時代使用的工具。如今，我們站在品類時代的前沿，參與商戰之中的我們，不要忘記了使用品類策劃的工具。品類策劃不同於西方營銷咨詢機構以及國內營銷咨詢機構所強調的品類戰略。因為，在打造品牌真實的世界裡，戰略是沒有所謂好與壞之分的。這恰好順應了抗戰時期，毛澤東同志說過一句經典的話：「戰略上藐視敵人，戰術上重視敵人。」當我們在商戰中尋找到算用的戰術時，一定要學會展開差異化的優勢區隔競爭對手，並且應該繼續讓差異化的優勢保持下去，讓戰術發展為戰略來指導長期發展的競爭，相信品類策劃強調的道理也不言而喻了！以此，做為品類時代來臨的結束語，也做為參與商戰的我們銘記品類時代的宣言。

⑹ 成本領先戰略和差異化戰略的實現途徑有哪些

1、成本領先戰略

①產品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶；

②產業中所有企業的產品都是標准化的產品，產品難以實現差異化；

③購買者不太關注品牌，大多數購買者以同樣的方式使用產品；

④價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉換成本較低。這時，企業應當力求成為產業中的低成本生產者，使產品價格低於競爭者，以提高市場份額。

產品大同小異對應產品無差別，對品牌忠誠度不高說明購買者不太關注品牌；對價格變動非常敏感說明市場中存在大量的價格敏感用戶。

2、差異化戰略

差異化一般包括在設計、品牌形象、技術特點外觀特徵、客戶服務等各個方面尋求差異化。通過產品的差異化一般意味著產品可以設定一個更高的價格，從而獲得利潤。

(6)家居店如何差異化戰略擴展閱讀

1、總成本領先戰略的不足與弊端：

（1）總成本領先戰略要求企業必須進行大量的投資；

（2）當今社會，科技進步過快，使技術帶來的低成本效益迅速消失，並帶來資源的浪費；

（3）總成本領先戰略投入資源多意味著退出壁壘很高，一旦進入，很難退出；

（4）總成本領先戰略注重大規模地進行生產帶來的低成本效益，忽視了消費者需求的變化，產品愈發不能適應市場的需求。

2、差異化戰略的不足與弊端：

（1）差異化戰略意味著很高的成本；

（2）競爭對手一旦模仿，企業會失去差異化戰略帶來的競爭優勢；

（3）消費者的需求變化迅速，競爭優勢很難保持。

⑺ 我想了解一下一統家居怎麼樣最近常聽到這個品牌，不知道口碑如何

一統國際家居集團是一家以家居產品的設計研發、生產製造、渠道營銷以及配套裝修服務為一體的綜合性家居集團企業。產品覆蓋美式、中式、實木、板木結合、板式系列傢具；內門系統；樓梯系統；地板；家居飾品等，是中國最具實力的整體家居供應商。

一統國際家居製造系統5個大型生產製造基地總面積達40萬平方米。擁有世界先進的實木傢具生產線和板式傢具生產線，80%的設備均由德國、義大利等地進口。產品通過ISO9001國際質量體系認證，符合歐盟E1級出口標准。

一統國際家居零售系統擁有652家直營專賣店、129家大型獨立家居體驗館，覆蓋中國北京、上海、天津、成都、西安、杭州、重慶、武漢、大連、沈陽、長沙、南京等19個省市的傢具連鎖零售網路，總銷售面積為45萬余平方米。

一統國際家居研發設計系統擁有兩個中心即「傢具產品研發中心」、「整體家居設計中心」，匯聚560名家居業內設計研發精英，並與多家國際知名家居設計機構和設計團隊建立深度戰略合作。

2011年，一統國際家居集團在「完善產品鏈、強化企業管理、細化服務流程」的基礎上啟動「用戶價值倍增計劃」，開發精裝整體家居產品構架設計體系，全面拓展家居產業中的家裝設計、施工、產品整合與服務領域。一統國際家居致力於滿足用戶的家居差異化需求，為用戶提供系統化的整體家居定製解決方案，成為家裝家居性價比的典範與標桿。

同年，一統國際家居在西安建設亞洲單體規模最大的整體家居體驗館，面積超過15000平方米，一統國際家居希望通過情景式家居空間整體架構規劃設計，表達出我們對生活空間與家居美學的感悟和理解。讓用戶體會到生活空間與匹配的系列化產品整體協調感和使用舒適度，使得設計、產品、施工不會成為單純為風格而拼湊的元素。

一統國際家居不斷探索家居產業的新模式，尊重消費者的消費差異、滿足消費者的消費差異、引領消費者的消費理念。新家居模式的提出、新家居整體解決方案的提出、新技術新工藝的運用、新服務體系的細化，一統國際家居正在踐行「一心一意，統統為家」的道路上一直努力，一統國際家居正在成為中國最具魅力的整體家居定製和服務品牌。

⑻ 如何理解飯店經營的產品或服務差異化戰略

理解飯店經營的產品或服務差異化戰略,
應該形成服務的差異化，

從消費者的角度弄清楚賓客，
是怎樣看待飯店業特定的產品或服務所感知的質量。

⑼ 現代家電企業如何走差異化營銷戰略

很多企業在創建品牌初期都會先做好品牌咨詢，這樣對品牌後期的發展有一定的預期，也能夠做好各種的預案，還可以通過各種宣傳活動、推銷手段將品牌的知名度提升上去，使品牌在消費者心中留下深刻的印象。不過現在差異化品牌營銷是很多企業都比較注重的一種方式，而且效果也非常不錯。下面我們來看一下企業如何進行差異化營銷吧!

1、從品類差異化入手。

不要總是拿一些既有的條條框框來限定企業自身經營的屬性，這些條條框框會束縛住人們的思維，會造成在經營過程中的思維僵化，而這個時候企業就將陷入無窮無盡的同質化競爭中，一旦遇到這種情況，企業就需要採用跳躍性思維考慮，開發新的品類。

2、從附加值差異化入手。

當某一企業生產的產品，在質量、性能上明顯優於同類產品的生產廠家就可以給顧客帶來額外附加值，想要達到這一目標，就必須全面了解你的顧客、於細微處挖 掘制勝的機會，為一部分消費群體量身定做符合他們身份、適合他們用途、不偏離他們審美觀和購買力水平的產品。這種產品最理想的境界是找到一個新的利益增長 點。

3、從概念差異化入手。

在營銷中，完全可以把理論市場和產品市場同時啟動，先推廣一種觀念，有了觀念，就有了差異化路徑，進而就可以進行概念推廣。企業應該為自己產品創造的一種新理念、新潮流。而新概念、新話題往往具有其爆炸性特點，有益於創造眼球經濟，特別是國人大都熱衷看熱鬧，如果能夠很好地策劃、利用某一概念話題激發人們的好奇心，可以迅速拉動企業產品的銷售。

4、從渠道差異化入手。

通常，企業的銷售渠道可以由產品的銷售條件、銷售環境等具體的市場操作等因素而形成的差異。企業渠道的選擇也是根據消費群體的不同文化背景和消費習慣來確定，對渠道網點的控制力度也應著重強調。

這些差異化品牌營銷方式對於企業的發展有很大的幫助，可以使企業跳出固定的思維模式，開展新的營銷渠道，使品牌信息快速的傳達給消費者，這樣在與對手競爭時可以贏得更多先機，使企業處於優勢地位，擁有更多的發展機會。

⑽ 企業如何實現差異化戰略

企業要實現差異化戰略，需要做多方面的工作。當然核心還是在品牌營銷層面。

差異化戰略首先是定位的差異化，其次是產品特點和細節的差異化，第三是營銷布局的差異化，第四是研發和品牌推廣的差異化。

企業實現品牌差異化的路徑是：

1. 設計或品牌形象、技術特點、外觀特點、客戶服務、經銷網路及其他方面的獨特性。最理想的情況是公司使自己在幾個方面都差異化。異化戰略並不意味著公司可以忽略成本.但此時成本不是公司的首要戰略目標。

2. 差異化戰略 可以分為產品差異化，服務差異化、人事差異化和形象差異化等等內容。
   產品差異化的主要因素有：特徵、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計。服務差異化戰略服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。人事差異化戰略: 訓練有素的員工應能體現出下面的六個特徵：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善於交流。形象差異化戰略主要是指品牌形象和其他品牌相比較給消費者的不同的感受。

3. 差異化戰略的適用條件
   （1）有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，並且這種差異被顧客認為是有價值的；（2）顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；（3）採用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業是「差異化」的；（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。
   企業實施差異化戰略還必須具備如下內部條件：（1）具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性的眼光；（2）企業具有以其產品質量或技術領先的聲望；（3）企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能並自成一體；（4）很強的市場營銷能力；（5）研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性；（6）企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施；（7）銷售渠道能夠為企業提供強有力的合作。