Ⅰ 如何與供應商建立戰略合作夥伴關系
將專業的事情交給更專業的人去做，確保經營和產品生產的過程和結果具有頂級專業水準。在社會分工體系中，房地產企業的責任和作用是整合各種資源，塑造符合市場需求的房地產產品；將房屋產品的形成過程劃分各個不同專業製造過程，從市場上尋找更專業的承包商，並且協調各專業承包商之間在生產製造過程中的關系，以實現產品製造和銷售的目標。 房地產企業的專業能力表現在綜合、管理和整合協調方面的能力。尋找更專業的承包商是房地產企業最重要的管理內容之一，房地產企業在這方面的掌控能力直接影響了其產品的設計和品質，以及經營銷售、顧客關系等其他方面的表現。房地產企業的核心競爭能力之一是甄別和聘請優秀的承包商的能力。從規劃設計、施工建造、產品采購、市場營銷、物業服務各個環節獲取最佳的、最具有合作精神的供應商，以打造符合目標客戶要求的高品質產品，實現合作雙方企業經營的效益目標是房地產企業最關注的問題，也是企業持續發展和提高市場競爭力的重要基礎。 優秀的戰略合作夥伴能夠在高品質、高效率，避免質量成本，避免不確定性風險，分享經驗等多方面提供獨特的價值，這些對於高品質產品是十分重要的,並且大幅降低不確定性所導致的各種隱性成本和風險。 超級供應商關系是指企業和供應商之間建立在高度信任、真誠相待並客觀對待結果基礎上的合作關系。本田和豐田等日本汽車製造商，正是通過與超級供應商的合作而把福特和通用汽車遠遠地拋在了身後。它也許是企業與供應商之間的最佳合作方式。只要運用得當，並按照本文所列出的原則行事，那麼,超級合作關系就能夠為合作雙方帶來巨大的利益。 你的企業是否會與供應商進行合作？也許絕大多數人對這個問題都會做出肯定的回答。然而，什麼叫「合作」？我們必須對合作進行更為嚴格的界定，以體現客戶與供應商之間在各個層面上的合作關系。這些層面主要包括業務關系、績效指標、公司間溝通、管理層態度以及根本目標等。讓我們先來看看客戶與供應商合作的最高境界，那就是超級供應商。這種合作方式的根本目標被定得如此之高，乃至它與其他各種合作方式的差異是毋庸置疑的。有公司稱：「與超級供應商的緊密合作，意味著我們將會通過雙方的共同努力，順利實現成本效益翻番的目標。」 超級合作，優勢明顯我們以本田為例。在六年時間里，本田通過與少數幾家超級供應商的通力合作取得了令人矚目的成就。在此期間內，美國的消費價格指數上漲了11個百分點，而本田的某主要競爭對手不禁有些沾沾自喜，因為他們將其物料成本的上漲幅度控制在了7個百分點以內。這點小小的成就在本田面前就顯得相形見絀了。在與超級供應商的通力合作下，本田實現了19%的成本縮減，並從競爭對手那裡贏得了26%的市場份額。本田所取得的成就說明：與供應商建立並維持一種超級合作關系，將會給企業帶來巨大的利益，這是傳統上較為鬆散的「客戶-供應商」關系所無法比擬的。本田正是通過與少數幾家關鍵的供應商建立良好的關系，並悉心加以維持，從而極大地縮減了成本，並擴大了市場佔有率。那麼，本田又是如何在美國實現上述成就的呢？他們是否人盡可親地與每一家供應商進行合作呢？事實並非如此。很多企業都成天地把合作、供應商合作夥伴關系等名詞掛在嘴邊，但常常都是紙上談兵而已，頂多隻是把它當作談判時的一種手腕罷了。而建立超級供應商關系卻需要客戶與供應商雙方都付出艱辛的努力。這種關系的建立應重質不重量，也就是說企業應集中處理好那些能夠帶來差異化競爭優勢的供應商關系。在過去的10年中，汽車行業的發展佐證了企業利用超級供應商關系獲取主要競爭優勢的事實。具體來說，本田和豐田等日本汽車製造商，通過與超級供應商的合作而把福特和通用汽車遠遠地拋在了身後。東西方文化在處理企業與供應商之間的關繫上的作風迥然不同。日本式的供應商關系是建立在相互信任、誠實、正直，以及對結果持有的一種客觀的態度之上。 除了文化以及共享價值觀等問題，超級合作關系通常還要求企業能極大地降低供應商的風險，從而更好地對供應商的生產或服務能力加以利用。文化沖突是不可避免的，但是通過高度協作、減少內部交易流程，以及在各個操作層面上的緊密合作，就能夠收獲這種關系所帶來的回報。要想讓超級供應商關系成為現實，並非一朝一夕可以實現，並且沒有任何捷徑可取。企業必須長期堅持相互信任、誠實、正直以及對結果的客觀態度，而不應對關鍵供應商進行並不明智的壓榨。企業和供應商雙方還應長期進行流程改進，以不斷地降低成本，提高價值。強調超級合作關系給供應商帶來的利益，與強調它給客戶帶來的利益具有同等重要的意義。超級供應商可以為其合作夥伴提供成本加成價，而為合作夥伴的競爭對手提供市場交易價格。由於超級供應商具有更高的生產效率，那麼，當它以市場價格為其合作夥伴的競爭對手提供產品或服務時，就能夠獲得更高的利潤回報。 層層遞進，合作無間那麼，超級合作關系是如何得以建立起來的，其建立的過程又應該經過哪些步驟呢？首先我們應該將合作劃分為四個不同的層次。供應商關系是一個不斷發展、演變和選擇的過程。從一個層次上升到另一個層次，需要經歷某種特定的變化過程，這個變化過程對於超級合作關系的建立影響深遠。製造商與供應商之間從沒有合作到高度合作需要經歷四個層次。高度合作關系要求製造商積極協助供應商獲得成功，並提升其競爭地位。超級合作關系是合作的最高層次，它要求客戶必須積極地協助供應商變得比其競爭對手更加強大，從而獲得優惠待遇作為回報。第一層：針鋒相對關系。這是企業傳統的采購策略：采購部門採用「步步為營」的談判技巧以達到自己的目的。這種策略強調的就是砍價或對供應商加以利用，這在采購部門司空見慣。然而，這種關系意味著供應商缺乏動力去為客戶提高其產品或服務的性價比。供應商也不會與那些眼睛只盯著如何砍價的客戶，分享他們的創新成果。結論是：針鋒相對的關系也許可以幫你砍到最具競爭力的價格，從而避免了處於競爭劣勢，然而卻很少能夠給你帶來任何競爭優勢。在超級合作關系中，客戶必須積極協助供應商變得比其他競爭對手更加強大，從而獲得優惠待遇作為回報。這並不意味著采購部門應該放棄這種談判的手段。實際上，對於許多采購項目來說，這都不失為一種好手段。例如那些對你來說並非至關重要的采購項目，而且自己也並非該供應商的主要客戶時，為什麼不爭取拿到最低價格呢？不過，作為客戶方，你要小心使用衡量指標。如果「低價」是衡量采購部門業績的惟一指標，這種談判手段就可能會成為采購部門所慣用的手段，並且他們會將其運用到所有供應商身上。然而，不能讓所有的供應商關系都演變成這樣。
第二層：協作關系。許多采購關系都是企業和供應商雙方在供應鏈管理上的合作。這種關系通常只是作為企業之間現有產品和服務的交換關系而存在，而很少超越互相可接受的合作范圍。供應鏈關系中的共同成本是雙方協商的結果。客戶與供應商一起努力降低這些成本，對庫存進行管理，同時對整體質量水平進行控制。此外，雙方還共享有關銷售、客戶回饋以及交易信息，從而使得雙方的經營更有效率。第三層：合作關系。合作關系僅占客戶與供應商關系種類中的一小部分。合作關系強調的是同時為雙方創造價值，而不是相互爭奪控制權，也不是把焦點放在如何砍價上面。合作關系是在協作關系之上發展而來的，致力於實現合作關系價值的最大化。通過合作，雙方可以共同開發或對共有知識產權加以利用，從而實現合作關系價值的最大化。合作關系有助於合作雙方提高生產率，對共同參與的產品開發工作也有促進作用，而不像在協作關系中只是將焦點放在價格和交易成本之上。合作關系的建立並非一朝一夕，雙方的溝通也必須保持通暢且誠信。這樣，合作雙方才能夠為了實現長期目標而共同努力。雙方更多地將重點放在如何培養新的競爭力、新觀念以及新技術上，以加強雙方的合作，並且為客戶提供更多的產品組合。第四層：超級合作關系。成為「超級供應商」並非是要讓供應商成為一個無所不能的巨人，而是讓雙方實現真正意義上的合作。有些製造商在采購工程和對標方面進行投資，並且開發了「應有成本」或「絕對最佳成本」等成本模型。這些模型以及用以構建這些模型的采購工程方面的知識，可幫助他們從供應商處獲取更低的價格。然而對「針鋒相對」型的客戶-供應商關系來說，其價值就顯得非常有限了。相反，如果超級供應商對絕對最佳成本模型的結果加以利用，則會帶來最佳成本利潤率。只要管理得當，供應商就可以通過對富有競爭力的情報、新知以及工程技術專長加以利用，從而獲取競爭優勢，以應對對手的競爭。超級合作關系中的客戶方會動員全公司上下和各個職能部門，努力為所選擇的幾家供應商創造顯著的競爭優勢。相應地，客戶方也要求供應商能夠為自己創造競爭優勢。這就要求企業摒棄許多傳統的采購行為和觀念。
有效合作，准備多多這給首席采購官帶來了怎樣的啟示呢？企業應該如何做才能創建更有效的合作關系呢？應該如何邁出走向超級合作關系的第一步？有哪些要求是企業的采購部門和其他部門必須達到的呢？最好從一家供應商開始。采購部門需要分析哪家供應商是超級合作關系的最佳對象，以及如果超級合作關系獲得成功的話，哪一家能夠為企業帶來預期的利益。此外，你還需要考慮哪家供應商能夠與企業建立起相互信任的關系，並且相互給予最惠待遇。雙方需要通力合作，共同創建一個經得起時間考驗的合作關系，並且設立一套持久的衡量指標體系。在著手創建超級合作關系之前，企業應該確保自己已經做到了以下幾點:·采購部門應該有一套有別於「砍價到底」的獲取競爭優勢的戰略方針、衡量指標和企業宗旨。·所需采購的產品或服務領域已經確定，而且在該領域存在創建超級合作關系的機會。·合作雙方的各個職能部門都會積極參與到超級合作關系的創建中來，並給予全力支持。·已組建相應的組織架構，以對超級合作關系進行持續的衡量、溝通和改進。它是負責企業內部以及企業與供應商之間的持續溝通、協調的機構。超級合作關系需要一定的外交手腕。左右搖擺、目光短淺、缺乏合作觀念的企業是無法創建並維持超級合作關系的。企業需要挑選能夠勝任這項任務的合適人選，作為采購部門的負責人。 衡量標准，逐漸提高在對結果進行衡量時，採用上文提及的「絕對最佳成本模型」作為客觀和以事實為基礎的標桿，是至關重要的。合作雙方的目標就是為了獲得顯著的競爭優勢，這是一項絕對指標而非相對指標。一旦超級合作關系業已確立，舊有的針對供應商關系的衡量指標就已經不適用了。不言而喻，超級合作關系必須能夠給雙方帶來令人矚目的成果，因為企業和供應商都為此付出了比其他各類采購關系要多得多的努力。與在供應鏈上的合作關系不同，超級合作關系的衡量指標不僅應聚焦於供應鏈的全面改進或價值創造的最大化上，還要聚焦於超級合作為雙方帶來了哪些競爭優勢。超級合作關系能夠改進傳統的生產效率指標，然而，合作雙方必須在對所獲利益和所累積的經驗加以利用的基礎上，不斷提高衡量標准。超級供應商也會在與其他客戶打交道的過程中，對其新獲得的競爭能力加以利用。超級供應商能夠最為有效地為其他客戶提供產品或服務的意義在於，他們可以要求其他客戶付出更高的價格！當然，企業與超級供應商之間應該就哪些經驗和措施可以和其他客戶分享進行開誠布公的討論。然而，設立太多條條框框的做法並不值得鼓勵，因為重要的是如何提高合作雙方的市場競爭地位，以及相互為對方創造競爭優勢。如果超級合作關系能夠帶來如此誘人的成效，那為什麼各大製造商沒有爭先恐後地加以實施呢？簡單地說，這是因為超級合作關系的建立需要一個擁有充分授權的采購職能部門，以及企業高層在戰略方針方面的全心投入和努力。這種關系的建立需要長期的投入和關注，而且企業上下必須都對此深信不疑。多數企業在推行內部措施方面困難重重，而長期與外部保持合作關系又讓他們覺得不太自在。此外，依賴采購部門作為企業獲取競爭優勢的助推器尚未獲得廣大企業的認可。長期來看，采購職能必將發展成為企業競爭優勢的重要組成部分。首席采購官必須確保采購部門的員工擁有相應的技能。只要處理得當，企業和員工所投入的時間和精力必將取得顯著的成效。 Corey Billington是IMD采購和運營管理方面的教授，Carlos Cordon是IMD流程管理方面的教授，Tom Vollmann是IMD製造管理方面的教授
Ⅱ 建材銷售怎樣才能與裝修公司建立合作關系裝修公司最在乎什麼
裝飾公司最在意的是成本與質量，還有是什麼樣的建材，品牌效應如何（因為裝飾公司給內客戶報價會容提及品牌）如果都OK的話就看你和具體負責人的勾兌了，至於如何勾兌又得看這個裝修公司的具體情況。比如小型裝飾公司和大型裝飾公司，他們的部門設置一般不同，大型裝飾公司較為細。關系、為人，其次才是利益關系，這是處在最後階段的表現。
Ⅲ 如何與供應商建立戰略合作夥伴關系
隨著供應鏈管理思想在我國的不斷發展，越來越多的製造企業已經認識到，與上游供應商建立長期的戰略合作夥伴關系對企業長期發展具有不可替代的作用。因此，雙方只有著眼於長期的共同發展，建立一種以合作和信任為基礎的戰略合作夥伴關系，才有可能使整條供應鏈以最低的成本向顧客傳遞最優的顧客價值，進而提高整個供應鏈的價值增值能力，以增強所在供應鏈的競爭力。
一、製造商與供應商的關系現狀
供應鏈中的任何企業既是上游企業的客戶，又是下游企業的供應商；可以說，與供應商的合作對於企業來說是非常重要的。因此，本文所探討的供應鏈戰略合作夥伴關系主要就是指製造商與供應商之間的戰略合作夥伴關系。在我國，處於下游的製造商與處於上游的供應商之間歷來都是短期競爭性的對立關系。對製造商而言，為了有效地降低產品生產成本，以降低產品的市場價格，進而提高企業及其產品的市場競爭能力，它們總是通過各種方式極力壓低原材料和零部件的進貨成本；同樣，對於供應商而言，利潤空間的急劇縮小迫使它們使用性能較差的低價原材料，最終影響到產品質量；另外，如果供應商長期處於一種薄利狀態，就有可能調整其經營戰略，進入其他市場，長期下去，供應商原先所在的行業就會越來越集中，進而支配下游製造商。在這樣一種對立模式的格局下，製造商與供應商之間毫無合作意識可言，一方所得必為另一方所失，雙方都追求自身利益的最大化，最終導致兩敗俱傷。為此，製造商與供應商之間的競爭關系應轉向一種新的合作模式，製造商應積極尋求優勢供應商，並與之建立長期的戰略合作夥伴關系，以求雙方的共同發展。
可見，個體的利己主義傾向使得個體理性和集體理性存在矛盾與沖突。如果製造商與供應商都從個體理性出發，決策時以追求自身利益的最大化為目標，結果往往無法實現帕累托最優。
二、戰略合作夥伴間的合作博弈分析
博弈論是研究決策主體的行為發生直接相互作用時的決策以及這種決策的均衡問題，也就是說，當一個主體的選擇受到其他人、其他企業選擇的影響時的決策及其均衡問題。合作博弈是指在人們的行為發生相互作用時，當事人能夠談判協商達成一個具有約束力的協議，它強調的是團體理性、效率、公正、公平。
談到博弈論就不得不提「囚徒困境」。囚徒困境講的是兩個犯罪嫌疑人共同作案被拘留後關在不同屋子裡接受審訊：如果兩個都坦白，各判刑7年；如果兩個都抵賴，由於證據不足，各判刑1年；如果一人坦白並檢舉另一人，那麼坦白者釋放，抵賴者判刑9年。最終兩囚徒在追求個人最大利益的動機驅動下的納什均衡是（坦白，坦白），雙方各判刑7年，但這不是對雙方最有利的帕累托最優結果——雙方都抵賴——各判刑1年。囚徒困境向我們深刻地揭示了個人理性與集體理性的矛盾和沖突。當決策個體都以自身利益最大化為目標進行決策時，即使大家都遵循市場游戲規則，也不一定能實現集體或社會的最大利益。
同樣，對於製造商和供應商來說，如果企業單純從自身利益的理性出發必會使自己陷入「囚徒困境」。為此，雙方必須以一種協調的方式運作，將鏈上的其他企業看成是合作夥伴，而不是視為競爭對手，通過設計一種新的機制，使參與人在滿足個體理性的基礎上能夠達到集體理性。
現以冶金行業中某一條供應鏈中的上游鐵礦石供應商和下游鋼鐵製造商之間的博弈為例，簡要說明製造商與供應商建立戰略合作夥伴關系的必要性和可能性。在此博弈中，作為製造商的鋼鐵企業和作為供應商的鐵礦石企業是兩個博弈參與人，並且簽訂了合作協議；但在今後的交易活動中，雙方都可以選擇遵守或不遵守協議，也就是說可以獨立地採取合作與不合作兩種策略。如果礦石供應商和鋼鐵企業能有效地整合資源，制定共同的目標，實現共同發展，那麼，雙方都可以獲得800萬元的利潤；如果一方合作另一方選擇背叛協議，那麼背叛的那一方將會為其違約行為承擔懲罰成本X萬元，合作方將會因為對方的違約而損失400萬元，背叛方將獲得（1200－X）萬元利潤；如果雙方都不遵守協議，就只能獲得400萬元的利潤。
根據雙方事先簽訂的協議，開始交易時彼此都採取合作的態度，各獲得800萬元利潤。但利己主義的動機有可能使鋼鐵企業和鐵礦石企業從個體理性出發，背叛協議以求獲取更大的收益。但是，當1200－ X＜800?即違約懲罰成本X＞400萬元時，即使鋼鐵企業與鐵礦石供應商有利己主義傾向，也不會有積極性去背叛協議，這樣就維持了雙方的戰略合作夥伴關系的穩定性?實現了個人理性基礎上的集體理性。
值得一提的是，我國有越來越多的企業已意識到供應鏈管理的重要性，並將供應鏈管理思想引入企業管理實踐。供應鏈管理為企業之間合作博弈的實現提供了可能性。一方面，製造商與供應商之間的博弈具有重復博弈的特徵。在製造商與供應商的重復交易中，只要雙方都關心彼此的長期利益，那麼不合作的威脅就是可置信的，這足以說服他們採取帕累托最優的策略，這樣就使得雙方的合作行為取代了不合作行為。另一方面，供應鏈有效的信息共享機制為製造商與供應商之間的局前通信創造了條件，解除了不完全信息給他們建立戰略合作夥伴關系造成的障礙，有助於合作博弈的實現。
為保證製造商與供應商在交易過程中嚴格遵守事先簽訂的協議，雙方必須制定完善的合同約束機制，使違約方因為背叛協議而必須承擔的違約責任以及高額的訴訟費用超過違約獲得的利益，以此打消合作各方背叛協議的積極性。除此之外，製造商和供應商還可以採取諸如冷酷策略和針鋒相對等策略，對對方的行動做出回應。冷酷策略指的是這樣一種策略：局中人在開始時採取合作的策略，當對手先違反協議時，局中人為了懲罰對手的背叛行為而選擇以後永不合作。針鋒相對策略則指的是一個參與人在第一輪採取合作的策略，而此後則採取與其競爭對手在前一輪所選擇的策略相同的策略，以此約束對手違反合作協議。因此，只要製造商與供應商交易的次數足夠多，只要他們都關心長期利益的最大化，這兩種策略對對手未來不合作的威脅就具有可置信性，合作博弈依然是他們的最佳選擇。
在現在的市場環境下，相對與競爭，合作模式更有可能創造良好的局面，為企業帶來更高的收益，也就是在實現個人理性的基礎上達到集體理性，實現帕累托最優。這就需要採用以上方式來保障合作的順利進行。
Ⅳ 建築企業怎樣與供應商合作
隨著經濟全球化和現代信息技術的飛速發展，建築企業已經沒有區域限制，競爭日趨激烈，壓力日益增大。供應鏈管理思想在製造業的成功運用給建築業帶來很大啟發，供應商是建築企業供應鏈的「源頭」，是整體供應鏈管理中「上游控制」的主導因素，因此，對供應商的有效管理是供應鏈合作關系運行的基礎。供應商關系管理（，
SRM）是供應商管理的新方法，與客戶關系管理是用來改善企業與客戶關系相對應，它旨在改善采購企業與供應商之間關系的新型管理機制。目前關於SRM還沒有公認的定義，本文綜合國內外學者的研究，將其定義如下：供應商關系管理是指圍繞企
業采購業務的相關領域，根據企業需要，與不同類別的供應商建立不同親密程度的關系，並側重與一部分供應商建立長期合作、穩定的夥伴關系，以此來降低企業成本，提高采購效率，獲得競爭優勢。本文旨在說明建築企業實施供應商關系管理的必要性以及具體實施方法。
1建築企業供應商管理現狀及問題分析
目前，我國商品供應豐富，建材供應商數量多且競爭激烈，由此促成買方市場格局的逐步形成。建築企業在采購中處於主
導地位，其采購的重點在選擇供應價格低廉的供應商，並不關注與供應商關系的長遠發展，與供應商的合作呈現短期性和不穩定性，這樣的供應商管理模式存在以下問題。
1.1采購過程信息不對稱，存在采購風險。建築企業為了選擇最佳供應商，往往會保留適當信息以防供應商提高價格，供應
商也會在競價過程中保留自己的信息，這樣，采購、供應雙方都不進行有效的信息溝通，供需雙方之間的關系是競爭多於合作，結果不僅提高了交易成本，也帶來了交易風險。
1.2采購質量難以控制。采購質量主要包括兩方面的內容：供貨質量和交貨期。建築企業傳統采購方法的側重點在對比供貨
商的價格，建材的質量、交貨期都是通過事後把關的辦法進行控制，這些原因使采購質量控制難度增大。部分供應商為競爭到供應權，謊報企業資質或供應能力，使得供貨質量得不到保障，對建築企業帶來不可預料的損失。
1.3成本壓力大。工程項目建設材料成本支出較大，在國內一般約占工程總造價的40~60%，有的還要遠遠高於這個比例。同
時，最近幾年，建材價格尤其是鋼材有上漲的趨勢，這使建築企業的利潤空間越來越小。由於建築企業不關注與供應商建立長期、穩定合作關系，很多企業失去批量采購優勢，成本壓力變得更大。
2建築企業實施SRM的必要性
建築企業應該注重供應商關系管理，這是建築供應鏈的特點所決定的。建築供應鏈流程簡圖如圖1所示。建築企業是典型
的用戶驅動型的訂單製造模式，是一條需求驅動的基於產品和服務的供應鏈，它的顧客比製造業相對單一、穩定。但是由於建築項目所需材料種類多，數量不等、購買時間不統一，建築材料供需關系比製造業略微復雜。收稿日期：2009－12-24
作者簡介：楊歌謠（1985-），女，河南南陽人，廣西工學院管理系碩士研究生，研究方向：物流與供應鏈管理；馬（1965-），女，雲南昆明人，廣西工學院管理系主任，教授，博士，研究方向：企業戰略、人力資源管理與國企改革。
Ⅳ 家居建材如何與房地產商合作
房地來產業是家居建材業發展自的源頭之水。就如房地產業更多的是做「外套」，做房子的建築、結構，無論三室一廳還是一室一廳的小戶型，更多提供的是空間。人們真正所需要的是內容，因此，家居建材業提供的才是人們真正的生活細節。
目前行業需要探討和研究的是更有效率的合作方式以及靈活多變的聯動組合。地產、裝飾、家居建材之間的全線同步服務模式也被提上日程。
家居建材市場是房地產的下游產品，但是房地產市場並不是家居市場的全部，因為家居市場不光跟房地產是關聯的，跟二手房的交易量是關聯的，跟家居的再裝修是關聯的。未來家居市場的發展更跟社會整體購買力、人們的消費時尚、消費個性有著更密切的關聯。
正常渠道是你應該有個項目對接人，但是你現在沒有，就需要你去談了，在談判過程中你應該是不卑不抗的，你不是推銷的，你與開發商也好建築商也好是合作的關系，所以不必要找什麼前台小姐，直接找項目部經理，或采購部經理，怎麼找你自己想辦法，因為每個城市渠道不同，人脈也不同。
Ⅵ 如何與供應商建立雙贏的合作關系（采購相關的）
是一 供應商管理種合作的關系，這種供需關系最先是在日本企業中採用。它強調在合作的供應商和生產商之間共同分享信息，通過合作和協商協調相互的行為。
（1）製造商對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度；
（2）通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易/管理成本；
（3）長期的信任合作取代短期的合同；
（4）比較多的信息交流。
前面一節介紹的准時化采購採用的模式就是合作性的關系模式，供應鏈管理思想的集中表現就是合作與協調。因此建立一種雙贏的合作關系對於實施准時化采購是很重要的。
編輯本段雙贏關系的意義
從前面對准時化采購原理和方法的探討中可以看到，供應商與製造商的合作關系對於准時化采購的實施是非常重 供應商管理要的，只有建立良好的供需合作關系，准時化策略才能得到徹底貫徹落實，並取得預期的效果。圖9-11顯示了准時化采購中供需合作關系的作用與意義。
從供應商的角度來說，如果不實施准時化采購，由於缺乏和製造商的合作，庫存、交貨批量都比較大，而且在質量、需求方面都無法獲得有效的控制。通過建立准時化采購策略，把製造商的JIT思想擴展到供應商，加強了供需之間的聯系與合作，在開放性的動態信息交互下，面對市場需求的變化，供應商能夠做出快速反應，提高了供應商的應變能力。對製造商來說，通過和供應商建立合作關系，實施准時化采購，管理水平得到提高，製造過程與產品質量得到有效控制，成本降低了，製造的敏捷性與柔性增加了。
信息交流有有助於減少投機行為，有助於促進重要生產信息的自由流動。為加強供應商與製造商的信息交流，可以從以下幾個方面著手：
（1）在供應商與製造商之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和准確性。
（2）實施並行工程。製造商在產品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息，為實施QFD(質量功能配置)的產品開發方法創造條件，把用戶的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。
（3）建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與製造商之間應建立一種基於團隊的工作小組，雙方的有關人員共同解決供應過程以及製造過程中遇到的各種問題。
（4）供應商和製造商經常互訪。供應商與製造商采購部門應經常性地互訪，及時發現和解決各自在合作活動過程中出現的問題和困難，建立良好的合作氣氛。
（5）使用電子數據交換（EDI）和網際網路技術進行快速的數據傳輸。
Ⅶ 如何與供應商建立長期友好的合作關系
確保滿足了已達成一致的標准
提供服務是一個項目，必須像管理項目一樣進行管理。需要某個人，也許是你也許是你團隊中的一個成員，扮演協調者的角色以確保提供服務的每一方面符合既定的標准。
注重細節
細節決定成敗。許多關系的破裂是因為供應商沒有注重細節—客戶在不停地提出要求，許多競爭者在旁邊虎視眈眈。雙方的關系應建立在信任的基礎上，錯誤源於沒有注意到的細節而不是無人可能預測的一些變化，錯誤會逐漸侵蝕並最終破壞客戶對我們的信任。
當不可預見的事件發生時，盡早與客戶進行溝通和對話將會有助於維持客戶的信任和雙方關系。
展示文化的共通性
在與客戶交往的過程中有一個危險因素：當有一段時間與客戶很少或者沒有接觸時，我們可能會按照自己的願望去修飾或改進服務以展示我們是多麼優秀。我們能夠獲得合同是因為我們雙方有著文化的共通性—不管是在組織層面還是在個人層面。如果我們沒有意識到任何變化都應該是雙方對話的結果，我們也會失去這份合同。當發生變化時，即使不是我們和客戶雙方共同促成的，那麼至少在實施之前應該解釋給客戶聽並徵求其同意。
提供售後服務
如果我們獲得了一筆業務，還想繼續跟客戶合作或者進行業務拓展，那麼，只有在提供了超出客戶預期的售後服務之後我們才能實現這個目標。尤其要做好以下幾個方面。
尋求反饋
多數企業組織中，在完成服務之後肯定會有個客戶滿意度調查。它是用來調查客戶關系的問卷，由一個完全獨立於銷售人員和交付人員的人進行。顧客很樂於以結構清晰的方式與一個無偏見的人談論這方面的事。
無論我們多麼擅長銷售和交易，我們也一定不可能對任何事都了解。另外，因為我們和客戶的關系很好，這種關系可能實際上干擾了我們服務的質量—例如，客戶可能不願意請我們做小的改進，因為這可能被認為是對服務質量的一種批評。
客戶反饋信息很重要。沒有任何東西可以替代這種對客戶關系或服務的日常的、獨立的審計。
實施改進
一旦我們的調查結果出現警示信號，我們應該主動、積極地實施改進。
再次合作
如果我們在現有良好服務的基礎上加以改進，我們很可能獲得更多再次合作的機會，因為許多客戶喜歡先嘗試一小部分業務，運作良好後再擴大業務。
獲得推薦
如果一個客戶對我們所做的很滿意，他或她就會樂意替我們說好話。我們一定要謹記請客戶把我們推薦給其他人！
明確額外的需求
作為服務提供商，一旦建立了信譽，就應該抓住機會就任何額外的需求以及如何滿足這些需求與客戶進行對話。需求分析往往先分辨出核心需求，組織所擁有的技能也能很好地滿足客戶的額外需求。
增加核心服務
一旦發現額外的需求並就其達成一致，就進入了交付階段—增加到核心服務上一起提供給客戶。例如，一個客戶的核心或優先需求是發展所有高級經理的團隊領導技能和戰略思考能力。一旦這個需求得以滿足，一次關於額外需求的談話就可能產生提升這些經理的財務技能的培訓項目。
發展長期合作關系
最後，我們假設自己是一個較大組織中的一員，這個組織的不同部門提供不同的服務。回頭客的交易成本比較低，還存在「橫向銷售」的情況，例如，公司某部門的客戶購買了另一個部門的產品或服務。這兩種類型的交易的利潤是最高的。
發展長期合作關系有四個關鍵步驟，具體如下。
拓展網路
我們以團隊形式的協力合作來解決客戶所遇到的問題。客戶與他們所信任的銷售員建立了很好的關系，因此他們往往會不太喜歡一個陌生人來給自己提供服務。這是一個專業型公司的難題。比如在一些律師事務所，一些合夥人往往由於猜疑而極力固守著自己的專業經驗和客戶資源。這對公司、他們的客戶以及他們自己的長遠利益來說都是不利的。因為他們不願放權，結果使自己疲於奔命。
供應商和客戶雙方都應有盡可能多的人參與，這一點很重要。這不應偶爾為之，而應該由相關項目經理提前設計好。具體說來就是：
l 讓核心交付人員參與到一開始的銷售過程中。
l 在高質量的核心服務已經交付之後，讓具備相關技能的成員與客戶會談，以便能提供
額外的服務。
l 運用雙方已建立的關系使其發展到更高的水平。一旦達到一個更高層次，你就會發現客戶的一些更具戰略性和整體性的需求，這時就可把別的部門或營業單位引薦給客戶以實現有效的橫向銷售。
加深私人關系
如果忽視了與客戶之間曾經建立起來的信任關系和良好的發展勢頭，那肯定會伴隨一定的危險性。這種情況一旦發生，結果將會變本加厲，可能一天早晨醒來，你發現一個競爭對手撬走了你的客戶。
即使不能獲得明顯的商業利益，你也應該定時約見你的客戶，無論是對服務進行評估還是帶去新的想法或只是純粹的社交。
這些都需要計劃並記錄下來以備忘。
共同解決問題
雙方第一次會談就應形成共同解決問題的指導方針。長期的目標是你所在組織中的一個團隊（或多個團隊）與客戶方的一個團隊（或多個團隊）定期地就面對的難題和可能的解決方案進行探討，這樣客戶和供應商之間的界限就消失了。
擴展需求滿足的廣度和深度
這一點勿需多言。
Ⅷ 建材商怎麼樣和裝飾公司合作
第一，你做的是什麼材料。如果是基礎材料，就必須找裝飾公司老闆直接內談。如果是主材類容的可以找裝飾公司的采購經理。
第二，你需要了解你的同類材料市場利潤點是多少。
第三，你店面的折扣要固定，不能今天一個價，明天一個價。打個比方，你店面標價1000元的產品，店面折扣8折，你要給裝飾公司返點20個點。那你的底價就是64折，64折你能掙多少錢那就是你的事了。
第四，如果裝飾公司每年完成100萬的額了，你可以追加3%-5%的返點，這個在於你自己的把控。
第五，裝飾公司會經常搞些活動，搞活動的時候你要贊助的，錢或者是禮品。
第六，逢年過節，裝飾公司的老闆，采購經理、財務你都要送些禮品的。如果有好的設計師一直在銷售你的產品，你也得差不多給送點東西。
第七，最最重要的，勤溝通，你的產品適合這家裝飾公司嗎？產品質量、價格、售後服務。你產品有定位，裝修公司的客戶也有定位。
希望這些對你有幫助。