銷售指標怎麼定製範文

Ⅰ 面對銷售指標，我們應該怎麼想和怎麼做

新的一年，新的指標，每個人的心境都很復雜。處於市場一線的人員更是如此，感受到壓力巨大，甚至為指標所困。其實，指標並不可怕。那麼，面對指標，我們應該怎麼想，怎麼做？一、不談進步，談起步 別人談進步，但我們自己應該談起步。為什麼？談進步，你的參照物是過去；談起步，你的參照物就是未來。不管過去怎樣，從現在起步。趕緊做我們應該做的事，因為市場催促我們不能懈怠，我們應該快樂地面對挑戰。這就是起步心態。 從零起步也很精彩。起步了，就要走，停下來，就會回到原點；起步了，才能加速。 我們學習駕駛，「起步」是基本功，也是關鍵，只有正確的駕駛姿勢，規范的動作，目視前方，才能平穩起步。 人的一生起步是最重要的，當然包括無數次的起步，每一次起步都要把握正確的方向。 不管到什麼時候，也許在別人眼裡你已經算成功了，但對於巨大的市場、漫長的人生，這僅僅是一個起步。二、不重結果、重過程 指標是我們所要的結果，我們更應該看重的是過程。過程在於平時的累積，結果只是過程的產物。輕過程，重結果，最終會收獲失望；重過程，盼結果，會有更多意外的收獲。 對於銷售人員來說，重過程，就是扎實走好每一步，精於計劃和善於總結，寫要做的、做寫了的、記做了的。 對於市場管理者來說，重過程，就是重管理、嚴執行、講方法、多研究。我們管理者要敢管、要管、想管。要有鐵的紀律、鐵的心腸、鐵的手腕和鐵的面孔。這樣才能得到我們想要的結果。三、不講困難、講數字 困難、困難，困在那裡就難。不講困難顯然是一種積極的狀態，就是不找理由、不講條件、不打折扣、不辱使命。面對困難，不講困難，才能積極應對，展現出飽滿的精神、昂揚的鬥志。 銷量多少？市場佔有率多少？項目多少？客戶數多少？利潤多少？這些數字應該時時刻刻縈繞在我們銷售人員和管理者腦海里。我們要天天講、一遍一遍地講。 銷售始終是一種上量的藝術，所以這個世界上才會存在所謂的最偉大的推銷員；有很多並不偉大的推銷員，也自豪的宣稱，曾經把「土」用「黃金」的價格賣掉過，但這只是個偶然的意外。四、不要自卑、要自信 也許一個自信的人的能力並不如一個自卑的人，但是就因為前者多了份自信而後者多了些自卑。而自信與自卑完全取決於自己。在市場上，人人都是領導者，因為你至少領導著一個人，就是你自己。想做一個成功的銷售人員，你必須先學會領導自己，從自信開始。 自信成就了強者，而弱者只會自怨自艾、自卑自嘆。只要樹立自信，通過努力，一定會成為強者。五、不作短跑、作長跑 做市場，是長跑，但不能以短跑的方式長跑。一味的拚命短跑不但很累，並不會走的很遠，市場也不會做大。因此，作為一名成功的銷售員和市場管理者，既要有注重速度，更要培養耐力。做市場的耐力在於積累、堅持、投資和經營。 准備長跑，就要鍛煉自己掌控市場的能力。培育越來越多的客戶關系，掌握越來越多的優勢資源。成為銷售專家和市場管理專家。

Ⅱ 如何做好 銷售人員的績效考核指標

通常來說銷售人員最主要的是要完成既定的銷售目標、回款目標、費用目標，以及保障銷售目標達成的過程指標。同時，不同的銷售模式對於銷售人員的考核重點也可能會有不同。另外在建立考核指標時，除了定量指標還應當考慮一定的定性指標。
（1） 銷售目標：簽單目標達成率、市場佔有率、新簽訂單比率、新產品業績比率、銷售增長率等
（2） 回款目標：回款目標達成率、逾期應收款額/率、回款及時率等
（3） 費用目標：銷售費用率等
（4） 其他保障目標完成的關鍵過程指標：新增客戶數量、原有客戶保持率、客戶拜訪數量等等
在指標設置時，應當遵守SMART原則，即：
1. 績效指標必須是具體的（Specific）
2. 績效指標必須是可以衡量的（Measurable）
3. 績效指標必須是可以達到的（Attainable）
4. 績效指標是實實在在的，可以證明和觀察(Realistic)
5.績效指標必須具有明確的截止期限（Time-bound）
各個指標確立後，還應當合理分配權重，應當注意以下方面
1. 每個KPI的權重，最大的一般不超過40%，最小的一般不低於5%。
2. 若KPI數目太少或某個KPI權重過大，容易導致只抓一點，而忽略其它
3. 若KPI數目太多或某個KPI權重過小，則容易分散重心。
4. 指標數量依據實際情況而定，一般以5-8項為宜，各項指標權重一般是5%的倍數，以方便計算。

Ⅲ 銷售指標分解怎麼寫

目標分解是一個由上至下的過程，總經理的這十三項指標再次分解到各個部門負責人（如分管副、中心總監等）頭上，再由各中心總監分解到各部門經理，再從各部門經理分解到各相應崗位處。
通過目標分解，會發現企業內部所有的考核指標都是相輔相成的，往往一個大指標的實現需要多個部門共同配合完成。

比如說銷售收入指標，分解為銷售合同簽訂額和回款額。要簽訂更多的銷售合同，則需要擁有大量的新客戶和老客戶，也就是開發新客戶、維護老客戶；客戶是由業務員開發的，也就是要有足夠的新、老業務員，需要人力資源部和銷售部共同完成；簽訂了合同，還有合同履約率要求，這就對業務系統完善度提出了要求；回款額是由財務部提供數據、實施監督，銷售部負責催款。
於是，銷售額要提高，就得多簽訂銷售合同，同時提高回款率；銷售合同要多，就得增加新、老客戶的總數量。要提高新、老客戶的總數量，就得有足夠的業務人員；要有足夠的業務人員，就要去市場上招聘、從內部轉化人員。經過推演，就發現，今天從市場上招業務員，和明天的銷售額增高是有必然聯系的。
又比如管理成熟度目標，員工的招聘與培訓多麼重要。一家企業要建系統，必須要有理論和方法；有了理論和方法，還要對員工做培訓，才能運用自如。
於是，我們發現，每一個崗位、每一個人，所做的每一件事情，對公司的最終的經營的發展，都有巨大的幫助。
所以，要對我們的員工進行要求，開展績效考核，因為他們的每一項工作都會影響到公司的最終業績。
目標的分解種類

一般而言，目標分解可從以下四類開展分析，分別為：財務類、客戶類、過程管理類、員工類。

銷售指標的合理分解：
一,大量採集同期銷售數據
同期銷售數據是非常重要的參照物。同期數據採集越詳細，指標分解就越有依據。但「同期」往往被誤認為僅是去年同期實績，其實它包括了很長的一段時間。
二,加強對城市市政規劃、重大疫情的了解、預警

三,熟悉消費者的吸食嗜好

四,杜絕「人情觀念」

綜上所述，銷售指標分解不是一蹴而就的工作，它需要我們事先做好大量的輔助工作，需要對市場有透徹的了解。

Ⅳ 如何制定銷售指標

一、銷售指標
（一）建立銷售計劃體系
銷售計劃是指在進行銷售預測的基礎上，設定銷售目標額，進而為能具體地實現該目標而實施銷售任務的分配作業，隨後編寫銷售預算，來支持未來一定期間內的銷售配額的達成。銷售計劃的中心，就是銷售收入計劃。
銷售計劃的內容主要包括：
（1）進行銷售預測；（2）確定銷售目標；（3）分配銷售配額；（4）編制銷售預算；（5）制定實施計劃
銷售計劃依期間的不同，可概括分為「長期計劃」、「中期計劃」和「短期計劃」。一般說，三年至五年期的計劃為「長期計劃」；一年至三年期間的計劃，則為「中期計劃」；一年以下計劃為「短期計劃」。
（二）編制銷售計劃的步驟
銷售計劃一般都以如下程序編制：
1． 分析營銷現狀
2． 確定銷售目標
3． 制定銷售策略
4． 評價和選定銷售策略
5． 綜合編制銷售計劃
6． 對計劃加以具體說明
7． 執行計劃
8． 檢查效率，進行控制
（三）決定銷售計劃的方式
決定銷售計劃的方式有兩種——「分配方式」與「上行方式」。分配方式是一種由上往下的方式，即是自經營最高階層起，往下一層層分配銷售計劃值的方式。這種方式是一種演繹式的決定法。上行方式是先由第一線的銷售人員估計銷售計劃值，然後再一層層往上呈報；此種方法屬於歸納式的方法。
在下列情況下，宜採用分配方式。
（1）高階層對第一線了如指掌，而位處組織末梢的銷售人員，也深深信賴高階層者；
（2）第一線負責者信賴擬定計劃者，且惟命是從。
當第一線負責者能以全公司的立場，分析自己所屬區域，而且預估值是在企業的許可范圍內時，則宜採用上行方式。

二、分配銷售配額
（一）建立銷售配額體系的原則
（1）公平性：好的銷售配額應該讓銷售人員感到公平。
（2）可行性：配額應該可行並兼顧挑戰性。
（3）靈活性：配額要有一定的彈性，能夠依據環境的改變而變化。
（4）可控性：配額要有得銷售經理對銷售人員的銷售活動進行檢查。
（5）易於理解：配額的制定和內容必須能被銷售人員理解和接受。
（二）確定銷售配額的類型
1．銷售量配額
銷售量配額是最常用、最重要的配額。
2．財務配額
（1）費用配額。提高利潤率的關鍵因素在於對銷售費用的控制。
（2）毛利配額。
（3）利潤配額。
3．銷售活動配額。
4．綜合配額
綜合配額是對銷售量配額、財務配額、銷售活動配額進行綜合而得出的配額。
（三）確定銷售量配額的基礎
確定銷售量配額主要應考慮：
1． 區域銷售潛力
2． 歷史經驗
3． 經理人員的判斷
（四）確定銷售配額的具體方法
1．產品類別分配法
2．地域分配法
3．部門分配法
4．銷售員分配法
5．客戶分配法
6．月別分配法

三、編制銷售預算
銷售預算是一種為了獲得預計的銷售水平而分配資源和銷售努力的銷售財務計劃。
（一）銷售預算的編制過程
1．根據銷售目標確定銷售工作范圍
2．確定固定成本與變動成本
3．進行量本利分析
盈虧平衡點（BEP）是量本利分析法中最重要的概念。它指為了使收入能夠彌補成本（包括固定成本和變動成本）的最低銷售量。其計算公式如下：
BEP＝FC／（P－VC）
式中，BEP為盈虧平衡點；FC為總固定成本；P為單位產品售價；VC為單位產品的變動成本。
4． 根據利潤目標分析價格和費用的變化
5． 提交最後預算給企業最高管理層
6． 用銷售預算來控制銷售工作
（二）確定銷售預算的方法
1．銷售百分比法
2．標桿法（Benchmarking）
標桿法是以行業內主要競爭對手的銷售費用為基礎來確定自己的銷售預算。
3．邊際收益法
這里的邊際收益指每增加一名銷售人員所獲得的效益。邊際收益法要求銷售人員的邊際收益大於零。
4．零基預演算法
這種方法假定在一個預算期內每一項活動都從零開始。銷售經理提出銷售活動必需的費用，並且對這次活動進行投入產出分析，優先選擇那些對組織目標貢獻大的活動。
5．目標任務法
6．投入產出法
這種方法是對目標任務法的改進
（三）控制銷售預算
常用的預算控制有兩種方式：費用專控目標體系和定額管理。

四、進行銷售活動分析
（一）選擇銷售活動分析的方法
（1）絕對分析法
絕對分析法是通過銷售指標絕對數值的對比確定數量差異的一種方法。它是應用最廣泛的一種方法。依據分析的不同要求主要可作三種比較分析，即將實際資料與計劃資料對比，與前期資料對比，與先進資料對比。
（2）相對分析法
相對分析法指通過計算、對比銷售指標的比率，確定相對數差異的一種分析方法。主要有：
①相關比率分析。這是將兩個性質不同而又相關的指標的數值相比，求出比率，從銷售活動的客觀聯系中進行研究分析。
②構成比率分析。這是計算某項銷售指標占總體的比重，分析其構成比率的變化。
動態比率分析。這是將某項銷售指標不同時期的數值相比，求出比率。定基動態比率是指某一時期的數值固定為基期數值計算的動態比率。環比動態比率是指以每一比較期的前期數值為基期數值計算的動態比率。
（3）因素替代法
在運用因素替代法時要保持嚴格的因素替代順序，一般來說，就實物量指標和貨幣量指標而言，應先替換實物量指標，後替換貨幣量指標。就數量指標和質量指標而言，應先替換數量指標，後替換質量指標。
（4）量、本、利分析法
（二）確定銷售活動分析的程序
第一步：確定分析計劃。
第二步：收集分析資料。
第三步：研究分析資料。
第四步：作出分析結論。
第五步：編寫分析報告。
（三）撰寫銷售活動分析報告
1．銷售活動分析報告的結構與寫法
（1）標題。
（2）正文：一般包括銷售活動情況概述、銷售活動善分析和改進工作的意見三方面內容。
（3）署名和填寫日期。
2．撰寫銷售活動分析報告應注意的問題
（1）遵循一定的寫作步驟
（2）以政策為依據進行評價。
（3）要全面辨證地分析。
（4）要力求精簡。

Ⅳ 對做銷售的人來說，該怎樣合理的制定自己的目標

先定製最容易實現的，然後再慢慢定那些比較難實現的。畢竟不可能還是一個新人，就定的比其他老員工的要求還高。這樣肯定是不現實的。我們需要一步一步來。這樣會讓自己非常有成就感，還會讓自己覺得很快樂，因為突破了一個有一個目標，最後達成的時候會有很強烈的成就感和繼續前進的動力。

一定要選幾個你覺得在你的人生中很重要的，也是你最想投入時間去完成的目標。一定要把這些事情用筆記下來。你要非常的堅定地，確信地寫下自己為什麼要實現這些目標，詢問自己是否有實現目標的把握，了解它們對你的重要性。

Ⅵ 銷售指標怎麼定

銷售量指標，也叫銷售額指標，是營銷經理要求下屬銷售人員在未來一定時期內內必須完成的、最大容的產品的銷售量。銷售量指標是企業最常用的形式，它通常以銷售預測為基礎，同時還要考慮市場潛力的因素。
在設置銷售量指標時，必須預測銷售區域內的某類產品的銷售量，只有這樣指標才能客觀地反映銷售區域的實際潛力。企業營銷經理在設置銷售量指標時，通常需要考慮以下因素：
（1）銷售區域的市場總潛力；
（2）銷售區域的競爭狀況以及競爭者的市場地位；
（3）本品牌產品的市場地位；
（4）本品牌產品的市場佔有率；
（5）該銷售區域客戶的總體質量；
（6）本企業在該銷售區域取得的銷售業績及發展趨勢。
營銷經理通過對以上因素的綜合分析，再具體設置銷售區域的銷售量指標，並將該指標層層分解落實到區域內的各個銷售組織，落實到每位銷售人員。

Ⅶ 如何制定年度銷售目標

一、而在中國絕大多數企業，其制定年度業績目標時，通常的方法是：
（一）「拍」目標：這是我國規模較小的民營企業常用的業績目標的制定方法，老闆拍大腦袋，各級領導層層加碼後拍小腦袋，各級部下「拍胸脯」。用這種「拍」的方法制定下年度目標，通常精明的老闆考慮的問題有三個方面：一是愛面子，給同行看，給員工看，藉以提升團隊勢氣；其二是給團隊加壓力，其三是作為苛刻員工工資的伏筆。
目前這是中等規模的民營企業常用的作法。
（三）「願「目標：這是相對比較好的一種辦法，通常是在去年的基礎上，給予一個期望的增長點，做出年度目標，有的經理為了保證團隊公平乾脆一刀切，通通在去年的基礎上給予一個成長的系數，然後層層分解。從眾多企業研究發現，還有一個十分有趣的數據，而且這個系統集中在30%。幾乎看不到負增加的數值，而在中國基本每年只會有30%左右的企業業績是增長的，而在業績成長的的企業中，通常只有60%以上的區域市場是成長的。
年度業績目標的制定是企業最為重要的工作，是企業進行資源配置的基礎，而目標預測的准確性將直接影響到公司投資效益。而看看這些類似兒戲的目標預測方法，沒有依據也沒有實現目標的保障與辦法，又有何價值呢？這樣的目標預測，沒有反而更好。
制定年度目標，通常需要經過四個步驟進行
第一步：業績分析與評估
（一）影響業績要素的市場要素分析：
影響業績的要素主要包括：（1）新市場開拓的成長空間，而在這個空間的潛量上通常是正的增長。（2）老市場的成長機會威肋影響的指數，而在老市場上，市場潛量可能是正的增長，也可能是負的減少。（3）市場結構調整的影響度，主要是調整現有的市場布局而對業績產生的影響。這個維度上通常是有正有負，但總值一定是正的。
（二）研究內部資源要素對業績的影響：
主要是企業內部資源對業績的影響指標，包括：（1）新產品的投放市場，對業績所生產的影響可能是正，也可能負的（2）產品品質的提長或降低，對業績的影響度，可能是正也可能是負的。（3）市場費用的投入，對業績的影響度通常是正的。
（三）內部管理體系對業績的影響：
其主要指標包括：（1）新的工藝、設備、流程的改變，對業績的影響可能是正也可能是負。（2）新的營銷策略的執行，對業績的影響是高度正的。
（四）產業環境對業績的影響
主要指示包括（1）對手在產品、市場面新的策略與投入，對其業績的影響通常是負的。（2）產業政策、宏觀經濟政策、突發事件對可能對公司的業績產生正負影響。
在對上述要素進行分析時，每個要素需要用絕對數年值表達，匯總後形成業績目標數值。
第二步：目標確定與分解：
企業需要根據企業及產業的具體情況，引用上述指示的方法對公司業績及個市場業績進行分析後，形成公司的總目標及各個市場的分目標。這樣的目標分解具有極強的說服力，也具有可行性。不管公司老闆來是下屬員工，都沒有理由拒絕。
第三步：目標完成的保證措施與假設條件
有效的目標完成的保證措施，這是實現年度目標的必要條件，因而需要在目標達成的重要依據與要素上進行強有力的保證，這種保證根據各個企業的不同會不一樣、通常包括有效的授權、品質穩定、充分執行預算、機制變革等。

Ⅷ 如何制定銷售目標

實戰派品牌營銷策劃專家郭漢堯支招：
最具價值的經銷商訂貨會培訓專家、歐內美寶金銀素品牌容首席架構師郭漢堯老師指出：制定銷售目標的原則！實戰派品牌營銷策劃專家郭漢堯支招：
我們可以遵循以下原則：
1)據上一年度的銷售數額，按照一定增長比例，比如10%或20%，確定當前年度的銷售數量。
2)銷售目標不僅體現在具體的每一個月度，而且還要責任到人，量化到人，細分到具體工作。
3)權衡銷售目標與利潤目標的關系。做一個超級店長，具體表現就是優化商品結構，將商品銷售目標具體細分到各層次的商品。比如，根據商品分類，將商品結構比例定位在(高價、形象的利潤產品)∶(平價、微利、上量的產品)∶(低價、戰略性炮灰產品)=2∶3∶1，從而更好地控制商品銷量和利潤的關系。
銷售目標的確認，可以使每一個人找到沖刺的對象，也使其銷售目標的跟蹤有了基礎，從而有利於銷售目標的順利達成。

Ⅸ 如何合理的設定銷售人員的kpi考核指標

因此，對於銷售人員來說，最有價值的就是浮動工資這一塊，銷售人員看重的也是這一塊。浮動工資的表現形式多樣，包括獎金、提成等，獎金又可分為月度獎金、季度獎金、年終獎，以下我們把浮動工資統稱為獎金。獎金不僅對於銷售人員意義非凡，對於公司同樣如此，科學地計算並管理銷售銷售人員的獎金，既能調動銷售人員的積極性，又能使銷售人員的行為盡可能的符合公司的利益。為此，不同行業不同公司紛紛引入了KPI考核制度，把銷售人員的獎金跟一系列的KPI指標掛鉤，銷售人員要想拿到高的獎金，必須盡可能多地完成各項KPI指標。由此可見，如何科學合理的設定銷售人員的KPI指標，使這些指標要既能充分調動銷售人員的積極性，鼓勵他們多創業績並使有能力的銷售人員能夠拿到更高的薪水，又能對銷售人員的行為作出指引，使之符合公司的戰略、計劃以及利益，成為了整個KPI考核制度的核心，也成為了能否科學管理銷售人員獎金並能否充分調動銷售人員積極性的 也許有人會說，既然是銷售人員的KPI考核，所謂的KPI指標不就是銷量嗎？誠然，銷量是銷售人員KPI考核指標最重要和最基礎的一項指標，但不是全部，隨著現代企業的發展和人力資源制度的不斷完善，銷售人員的KPI考核指標也不斷豐富和完善。 與銷量掛鉤 銷量，這是銷售人員KPI考核最基本和最原始的的指標，無論哪個行業哪個公司，凡是對銷售人員的KPI考核指標裡面都有這么一條，公司在期初的時候給銷售人員設定一個銷量指標，期末考核就根據期末銷量完成的多少來對銷售人員進行考核，完成的越高則反映銷售人員表現越好，銷售人員相應與之掛鉤的獎金拿的也就越多。一般說來，與銷量掛鉤的KPI指標包括「數量指標」和「金額指標」，有些公司習慣用數量指標來衡量，比如件、箱、噸、台等等，而另外一些比較習慣用金額來衡量比如元或者美金等； 與利潤掛鉤 在原來對銷售人員只設定銷量指標考核的公司發現，只對銷售人員考核銷量出現了很多問題，比如銷售人員為了完成銷量指標，大力推銷那些價格低同時也是低毛利甚至不賺錢的產品，因為這些產品有價格競爭力，推銷起來比較容易而且市場需求比較大，銷售人員很容易完成任務。這樣往往造成銷售人員的銷量是完成了，也拿到了相應的高工資，但是公司有可能是不賺錢甚至虧損的，這樣下去是不利於公司的持續經營的。比如某啤酒公司給某區域的銷售人員下達了月10000箱的銷量指標，該啤酒公司的產品包括毛利率最高的純生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用來打擊競爭對手的超爽啤酒，結果一個月下來，該區域完成了12000箱，其中低毛利的超爽啤酒就佔了10000多箱，占整體銷量的90%以上。單從總銷量上來說，該區域可以說是超額完成了公司的指標，該區域的銷售人員也普遍拿到了很高的獎金，但是公司的財務人員月底一核算，由於該占該區域整體銷量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉經銷商的毛利、運輸費、促銷費、銷售人員的工資，公司在該區域是虧損的！後來該公司決定改革，該區域的銷售任務仍然是10000台沒有變，但是把任務細分到了產品種類上，10000台任務裡面含2000箱高毛利的純生啤酒，6000箱一般利潤的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，這樣銷售人員不光要完成10000台的總任務，還必須的完成一定數量較高毛利的產品，這兩項指標如果有一項不達標則銷售人員拿不到100%的獎金或者提成就會相應的減少，這樣驅使銷售人員在完成總體銷量的同時也去努力推銷公司的高毛利產品，為公司多創造利潤。 再比如某汽車銷售公司，一開始公司給銷售人員只下達了銷量指標，這樣導致銷售人員為了完成銷售車輛台數，總是按照公司的底價跟客戶成交，銷售人員的業績是完成了但公司的利潤一般，後來公司改革，銷售人員不僅要完成銷售台數，還要完成一定的利潤指標，規定銷售人員一個月必須達到多少的利潤，超過利潤之外的才能提成，改革以後，銷售人員不僅努力的完成了銷售台數，還紛紛都爭取以用戶所能接受的最高價格成交，公司的利潤從而也大幅提高，實現了良性循環。 一般說來，與利潤掛鉤的KP指標包括「毛利」、「回款」、「高端產品比重」等； 與其他銷售指標掛鉤 無論是銷量還是利潤，其實都是從銷售的角度來設定KPI指標，除了銷量和利潤以外，為對銷售人員的工作做出指引以及完善對渠道的管理，很多公司在銷量和利潤的基礎上再細分出其他更多的KPI指標來對銷售人員的工作做出一個全面科學的評估。這些指標包括「新開客戶數」指標，用來督促銷售人員多開發新客戶。「活躍客戶數」指標，用來督促銷售人員管理好現有的客戶，保持與客戶的一定成交率；「渠道管理」、「是否有竄貨」、「價格管理」等指標，用來督促銷售人員加強對渠道的管理，使渠道運作順暢。 與市場表現掛鉤 很多公司也對銷售人員設定了銷量和利潤的KPI指標考核，但發現即使這樣，還是存在一些問題，因為無論是銷量還是利潤，都是屬於銷售的范疇，銷售人員主觀認為只要完成這些銷售指標就萬事大吉了，導致銷售人員為完成銷量指標通常會不擇手段，比如採取一些短期行為，從而有意或無意的忽略了公司品牌和產品在市場的表現。比如很多公司就發現，雖然有些銷售人員的每個月銷量指標完成很好，利潤也不差，但是市場上幾乎看不到該公司的產品，因為產品全部壓在經銷商的倉庫；終端上也很少看到該公司產品曝光，因為業務員很少拜訪終端客戶；公司撥的促銷費用也全部銷售人員折算成了返利用於對經銷商的壓貨；該公司產品在當地的市場份額不斷萎縮等等。針對這種情況，一些國際性的大公司完善了對銷售人員的KPI考核指標，不僅設定銷量和利潤指標，還加入了市場的表現。比如可口可樂公司在針對銷售人員考核的KPI指標裡面就設定了「終端生動化表現」、「促銷活動執行」等市場指標，從而使得銷售人員在完成銷售指標的同時，也去主動關心公司產品在市場上的表現，這樣，銷售人員執行好了促銷、陳列等市場任務，反過來又推動了銷量的增長，從而使可口可樂的銷量呈良性增長的態勢。再比如諾基亞公司，在為銷售人員設定銷售指標的同時，還設定了市場份額指標，公司專門聘請第三方調查公司進行市場佔有率的調查，如果銷售人員完成了銷售指標，但是市場份額在掉的話，同樣是不合格的。總之，市場和銷售是互為補充，相互促進的關系，在考核銷售人員的KPI指標中加入市場的因素，使銷售人員在關注銷售指標的同時主動去承擔市場的職能，有利於整個市場健康發展； 與管理能力掛鉤 作為一名銷售管理人員，他們的KPI考核不僅要設定銷售和市場的指標，還應該跟他的管理表現掛鉤，因為銷售管理人員的職責不僅是要完成銷量和市場指標，還應該承擔管理的職能以及為公司不斷培養人才。一名合格的銷售管理人員除了能做銷量以外，還應該能夠管理好整個團隊，調動整個團隊的積極性。針對銷售管理人員的KPI指標一般包括：「是否有下屬投訴」、「團隊人員流失率」、「是否發生客戶重大投訴」、「是否為公司培養人才」等等；比如某公司給該公司某區域銷售經理設定的年度人才流失率為不超過10%，如果超過這個數字，則意味著該區域經理年度獎金的減少或者擢升機會的喪失，這就引導該區域銷售經理在做好銷售的同時，多點關心下屬，培養下屬團隊意識和歸宿感，盡可能的減少員工的流失率，因為每一位員工都是公司的財富。 從單一指標向多個指標發展 現代企業對銷售人員的考核，應經都不再是設定唯一KPI的指標，而是設定多個指標，涵蓋銷售、市場、管理等多個方面，從而對銷售人員進行全面綜合的評價，為企業發現和培養綜合性的人才。 從上表我們可以看到，可口可樂公司對該業務員的考核設定了5個KPI指標包括銷量、終端生動化、某新產品的鋪貨率、活躍客戶數、灌裝產品完成率，其中，銷量和活躍客戶數是屬於銷售指標，終端生動化和新產品的鋪貨率屬於市場指標，而灌裝產品完成率是屬於利潤指標，可見，可口可樂對業務員考核的KPI裡面涵蓋了銷售、市場、利潤等多個方面，是也比較科學的KPI指標體系。 從靜態指標向動態指標發展 現代企業對銷售人員設定的KPI考核指標也不是一成不變的，而是根據企業經營發展的需要以及外部環境的變化來不斷進行調整的，而且，調整的不僅是指標本身，還包括他們在這個考核指標體系裡面的比重。比如某企業處於市場導入階段，銷量不大，公司更多的希望銷售人員能做好一些基礎工作，比如新開客戶數、鋪貨率、生動化等等，各指標的比例如下： 當該企業的產品發展了了成熟階段以後，企業這個時候更多的希望銷售人員能實現銷量的最大化並盡快回籠資金，這個時候企業對銷售人員的考核指標裡面更多的是銷量、回款、利潤、渠道管理等銷售指標。 對比這兩個指標表我們可以看出，企業在不同的時期不同的環境下，針對銷售人員的KPI指標是經常變換的，變換的不僅包括指標本身，還包括它們之間的比例。 從指標向指引發展 一個科學的KPI考核體系不僅僅是一系列的指標，更是一個工作指引，引導銷售人員如何去計劃和開展他的工作，引導銷售人員用全局的思想去耕耘公司分配給他的那塊市場，引導公司HR或者高層對銷售人員進行一個科學、公正、客觀的評價，引導銷售人員根據公司和外部的環境不斷調整自己工作的側重點，從而使銷售人員的行為時刻跟公司的發展以及管理層思路保持一致。