為什麼定製薪資架構

❶ 定製化薪酬是什麼

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員工激勵新方法――定製化薪酬

既然買主和員工都是企業的顧客，兩者性質相同，不妨在員工薪酬設計中借鑒市場營銷管理中定製營銷的思想和方法，在企業薪酬管理過程中實施定製薪酬。

在企業的管理實踐中，企業面對兩種類型的顧客即外部顧客――買主和內部顧客――員工。從某種程度上講，這兩類顧客決定企業的興衰成敗。外部顧客――買主的購買意向和購買行為決定企業產品價值的實現、決定企業的收入和利潤；而作為為企業外部顧客提供產品和服務的內部顧客――員工，其工作態度和工作積極性則決定了企業的整體績效。自經濟體制改革以來，國內企業普遍認識到外部顧客――買主的重要性，為了贏得買主，在市場營銷管理過程中，突出以買主需求為中心實施定製營銷，達到了有效吸引顧客購買的效果；而對於內部員工的管理，由於國內企業用人觀念轉變的較晚，在提高員工工作積極性和有效激勵員工方面的意識和方法還稍顯落後，嚴重阻礙了企業績效的提升。所以，如何有效激勵員工努力地工作，促進組織績效的提升，成為人力資源管理者急需解決的問題。在現代企業人力資源管理過程中，員工激勵問題主要依靠薪酬管理加以解決。筆者認為，既然買主和員工都是企業的顧客，兩者性質相同，不妨在員工薪酬設計中借鑒市場營銷管理中定製營銷的思想和方法，在企業薪酬管理過程中實施定製薪酬。

一、定製薪酬是一種新的薪酬理念和方法

如果說二十世紀是大眾消費時代的話，那麼二十一世紀已經明顯進入分眾消費時代。當代人人人喜歡並追求一種自我風格，強調個性化和可選性。那麼，作為員工為組織付出勞動而獲得的薪酬，員工就更要求其能量身定製，滿足自身個性化需求。所以，在個性化時代有效激勵員工，定製薪酬勢在必行。

定製薪酬是指企業在薪酬設計過程中將每一位員工真正視為單獨的個體，針對員工個人的特定需求設計薪酬組合，以滿足每位員工的特定需要，提高員工工作積極性，從而促成組織績效的提升。在人力資源管理過程中，薪酬作為一個重要的組成要素，它具有明顯的兩重性。一方面它是員工為組織付出勞動得到的回報和酬勞，另一方面它又是組織驅動和激勵員工的重要手段。薪酬的兩面性對薪酬設計做到兼顧組織和員工雙方面利益提出了更高的要求。在進行薪酬設計時，我們可以引進定製營銷的理念和方法，即先滿足顧客需求繼而企業利潤滾滾來。組織根據員工需求設計能滿足員工需求的薪酬方案，當員工意識到通過自身的努力能夠獲得其所需時，自然就會加倍努力工作，結果是工作的數量和質量的全面提升，而員工工作績效提升的最終受益者是組織。所以，以員工需求為其出發點設計的定製薪酬，必將促成組織績效的提升。

二、定製薪酬的作用

1、 定製薪酬實現組織與員工的雙贏定製薪酬的運作基理是市場營銷中的定製營銷的觀念，也就是在滿足員工需求的基礎上激勵員工努力工作，員工努力工作的結果是組織績效的提升。所以，定製薪酬的實施一方面滿足了員工的需求，另一方面則是組織績效的提升，其使組織和員工實現了雙贏。

2、 定製薪酬調動員工參與組織管理的積極性薪酬問題一直是組織和員工比較敏感的問題，甚至可以說是雙方產生矛盾的焦點，對於這類關繫到員工切身利益的問題能夠吸納員工參與其中，使員工在組織中能夠深切的體會到「以人為本」的管理，這本身對員工就是一種極大的激勵，這種激勵會延伸到員工參與組織的其他活動中。長期堅持採用定製薪酬對於提高員工參與組織各項管理活動的積極性具有一定的促進作用。

3、 定製薪酬有效控制組織的勞動力成本由於定製薪酬是依據員工需求制定的薪酬發放方案，而員工需求又是多種多樣的，所以每一種薪酬方案，一般有幾種不同的薪酬形式組成，比如，一套薪酬方案中可能包括基本工資、一部分現金獎金、帶薪的休假、一份商業保險、短期培訓等幾個組成部分，多種的薪酬組合為組織靈活控制薪酬成本提供了空間。當組織效益好時，組織可以豐富薪酬構成和加大每種薪酬含量，相反如若組織效益不佳，則可以減少薪酬組成或降低每一種薪酬含量，達到有效控制組織勞動力成本的目的。

三、定製薪酬的操作過程

1、 明確每一位員工的定製薪酬購買力。員工薪酬購買力是員工參與組織工作為組織創造價值，而應該從組織獲得的全部回報，即員工從組織中得到的薪酬總額，它包括員工從組織內部獲得物質薪酬和精神薪酬的總和。定製薪酬購買力是依據組織的薪酬體系和組織對員工的績效考核結果對每一位員工的薪酬總額進行核定，確定每一位員工在一定的薪酬支付期內應該獲得的薪酬總額，它是獲得定製薪酬的上限。明確定製薪酬購買力是組織控制薪酬成本的主要原因。

2、 員工需求調查。員工需求是定製薪酬出台和設計的方向。組織內部人力資源管理部門必須充分調查了解不同員工的需求，全面收集員工需求信息為制定定性薪酬方案提供依據。人力資源管理部門獲得員工需求信息要做好以下幾項工作：第一、定製薪酬實施的關鍵在於員工的參與，為此對員工進行定製薪酬知識的培訓是必需的，讓每一位員工都能理解和接受定製薪酬這種新的薪酬模式，為今後在定製薪酬制定過程中取得員工的協助奠定基礎。

第二、採用的員工能夠接受的方式進行需求信息調查。可以採用的方法有訪談法和問卷調查法。

第三、對收集的信息進行全面細致的整理分析。員工需求調查收集上來的信息是雜亂無章的，人力資源管理者就需要將這些紛繁復雜的信息以每一個員工為單位進行整理，並對每位員工的需求進行分析，對員工需求組織暫時滿足不了的或是由於員工本人對自身需求理解不深，而出現不合理需求時，人力資源管理者需要將這些信息再次反饋給員工，和員工一起協商，以便發現員工更深層次的需求。經過幾次的協商，最終明確每一位員工的真正需求，建立員工需求檔案。

3、 精確核算需求項目的貨幣成本。薪酬既是組織對員工付出勞動的回報，又是組織的重要成本，所以組織為了達到既調動員工積極性滿足員工需求，又能控制薪酬成本的目的，就必須對員工多種多樣、形式各異的需求進行精確的成本核算，將每一位員工的需求進行貨幣化核算，並實行明碼標價，為員工依據自身需求選擇薪酬項目奠定基礎。

4、制定滿足員工個性化需求的「薪酬套餐」。依據上述三部分工作，人力資源管理者就可以依據每一位員工的定製薪酬購買力、個性化需求和每一項需求貨幣成本為每一位員工制定不同的薪酬方案。

定製薪酬方案的制定可以採用合作型定製薪酬、適應型定製薪酬和選擇型定製薪酬。合作型定製薪酬是指當員工對自身的需求不夠明確時，由人力資源管理者與員工直接溝通了解員工生活和工作乃至職業生涯發展的情況，並利用自身的薪酬管理經驗，有針對性地介紹各種薪酬項目的特色，並以員工滿意為目的與員工一起確定薪酬方案。適應型定製薪酬是指當員工在一定時期內由於工作和生活的變動比較大，導致對於薪酬的方案的組成項目不能固定式，或者說固定了這一類員工的薪酬組成項目他們的切身利益會受到很大的傷害，這時組織可以為這類員工提供不同場合下不同需求的薪酬變更項目，以更大程度的滿足員工需求。選擇型定製薪酬是當員工比較明確自身需求時，其自己依據自身的定製薪酬購買力確定符合自己需求的定製薪酬方案。

四、定製薪酬實施中應注意的幾個問題

1、 定製薪酬必須建立在對員工需求充分調查的基礎上。員工需求調查是獲得員工需求信息的重要手段，所以在為每一位員工制定薪酬方案之前進行需求調查是必需的。薪酬調查是一項勞動量和難度都相當大的工作，在工作進行中人力資源管理者可能會出現「偷工減料」的現象，收集的需求資料不能完全反映員工的真實需求，依此制定的薪酬方案肯定得不到員工的認可，甚至可能會引起員工的反感，反而降低員工的工作積極性，今後為再次實行定製薪酬埋下隱患。所以，人力資源管理者樹立對定製薪酬的正確認識，充分調查員工的需求是定製薪酬成功的前提條件。

2、 定製薪酬的激勵要與適當的約束相結合。定製薪酬是充分考慮員工需求基礎上制定的薪酬組合，但是它不是無任何限制的，不是員工要什麼組織就給予什麼，組織在建立薪酬組合時一定要和組織文化、組織的戰略相一致，對於員工的需求與組織所倡導的相悖時，員工的需求是不能滿足的。

3、 定製薪酬保證薪酬的透明性和公平性。定製薪酬要保證薪酬的透明性，即每一項薪酬項目都要明碼標價，使員工清楚自己選擇的薪酬組合的總額是否和自己應該得到的薪酬總額相符，消除員工認為組織通過變換薪酬形式來減少組織支出的疑慮。定製薪酬的公平性是通過薪酬項目的明碼標價使員工可以進行薪酬水平的比較，減少不公平感。

五、結論

在員工能力既定的情況下，組織績效的提升在很大程度上依賴於員工工作積極性的提高，而員工工作積極性的高低又取決於組織薪酬管理是否到位。定製薪酬是一種新的薪酬理念、一種新的薪酬管理方法，它遵循雙贏原則，兼顧組織利益和員工利益進行薪酬設計，在滿足員工需求的基礎上調動員工工作積極性，從而促成組織經營業績的提升。然而正是由於定製薪酬是一種新的薪酬管理理念和方法，其在實施過程中尚有許多應注意的問題，組織在運用過程中只要把握定製薪酬的設計思想和應注意的問題，就可以通過定製薪酬管理達到有效激勵員工的目的。

本解答由【謝小夫】友情提供！若有不足之處望諒解，希望本次解答對您有幫助！望您給個【最佳答案】，在此表示謝謝！有緣下次再見！！！！

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❷ 為什麼要著重定製研發人員薪酬制度

因為在一個科技研發型企業，研發人員就是這個公司的命脈。
能夠給他們一個好的學習和發展的平台，好的薪酬福利體系，好的激勵方式。是人才成長與吸引的關鍵。

❸ Mercer如何設計薪酬架構

1. 薪酬架構，如何做到既能滿足組織需求人才的薪酬要求，又能滿足企業的成本目標要求？
2. 薪酬設計，如何滿足企業的人才保留和激勵要求？
3. 怎樣規劃薪資調整政策，如何考慮相關因素？如何調整能既保持員工積極性，又控制在預算目標內？
4. 新招人員薪酬為何要求高？新進人員的高薪與忠誠老員工的相對低薪之間失衡該怎麼辦？

這些可能是當前形式下薪酬管理專業人員會面臨的挑戰，您也會遇到嗎？您希望得到答案？

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>> 課程收益
1. 如何保障薪酬架構支撐企業戰略目標
2. 如何分析外部人才要求與企業薪酬現狀
3. 薪酬戰略規劃：構建企業人才能力保障的基礎
4. 職位評估：構建內部公平的職級體系
5. 薪酬結構設計實務：各級薪酬設計
6. 薪酬結構運用與管理

>> 課程大綱
(1) 如何保障薪酬系統支撐企業戰略目標
——SRP人才管理模型及其薪酬設計理念
•薪酬架構與人才管理
•薪酬管理與員工績效
•薪酬管理與員工能力
(2) 如何分析外部人才要求與企業薪酬現狀
•如何分析招聘中的人才需求
•如何比較外部市場的薪酬數據
•如何向高層透視企業薪酬問題
(3) 薪酬戰略規劃：構建企業人才能力保障的基礎
•薪酬如何與公司的技術戰略匹配
•薪酬如何與公司的成本戰略匹配
•薪酬如何與公司的營運戰略匹配
(4) 職位評估：構建內部公平的職級體系
•職位評估的理論方法
•職位評估的實務方法
•咨詢公司常用的職位評估工具
•職位等級評估工具：KPG（KeyPositionGrading）
軟體介紹與演示
•KPG職位評估系統與市場薪酬報告的對接
•案例與練習：職位評估
(5) 薪酬結構設計實務
•薪酬結構設計基本原則
•薪酬等級設計
•各級薪酬中點設計
•各級薪酬幅度設計
•固定薪酬與變動薪酬的設計
•成本測算與運行預測
•薪酬設計方案匯報
•案例與練習：薪酬結構設計
(6) 薪酬結構運用與管理
•常見定薪方法與實踐技巧
•定薪管理工具運用：KPA（KeyPersonAccessment）
軟體
•調薪與預算分配矩陣運用
•特別技能人才的定薪與調薪
(7) Q&A

❹ 如何制定合理的薪酬結構

在分析公司戰略的基礎上，確定人力資源戰略，進而制定了企業的薪酬策略；專完成崗位分析，並得到的三份成屬果，即崗位說明書、崗位分類、崗位編制；通過外部對標、內部診斷，做好企業內外部薪酬調查，並且企業薪酬水平的確定和調整標准應建立在內外部公平的基礎之上。

薪酬結構設計屬於薪酬體系中的一個子模塊，因此在設計薪酬結構時必須服從薪酬體系所要達到的目標這個大前提。薪酬體系主要有兩個目的：確保企業合理控製成本；幫助企業有效激勵員工。

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設計目的：吸引關鍵人才。在薪酬體系設計時有三項基本原則：對外具備競爭力，對內具備公平性，對個體具備激勵性。在設計員工薪酬時，我們必須尊重市場的規律，以確定薪酬的標准。

基本的安全保障。員工與企業的關系中，員工相對處於弱勢，是風險較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業能與其簽定合同，能給他買保險等等。做為企業管理者必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設計中，首先得讓員工有安全感，員工才會願意去為企業打拚。

❺ 薪資架構: 12+2.4是什麼意思

12表示基本工資十二個月 2.4表示獎金年終獎金 月底2.4個月工資

❻ 什麼是薪資體系

薪酬體系是企業整體人力資源管理體系之重要組成部分。薪酬體系是指薪酬的構成和分配方式，一般而言員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利四大部分。

一、基本薪酬：正常工資+加班工資

二、獎金

薪酬反映員工的工作業績的部分為績效獎金，薪酬反映公司的經濟效益部分為效益獎金。績效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬與工作業績、經濟效益脫節。

三、津貼

津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。

四、福利

是指除了工資、獎金以外，根據國家、省、市的有關規定所應享受的待遇以及公司為保障與提高員工生活水平而提供的相關福利措施。

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規避原則

1、薪酬水準低於市場水準、行業水準。

市場上與行業間的薪酬水準是影響企業薪酬水準的重要因素。如果一個企業自身的薪酬水準低於市場水準、行業水準，同時又沒有與之相配合的措施如較高的福利、便利的工作條件、有吸引力的培訓機會等，就很難避免員工流失，直接或間接地影響企業的經濟效益和發展目標。

2、執薪不公，沒有做到同工同酬。

如果在企業中出現了同工不同酬，認為自己受到不公正待遇的員工可能會減少自己的投入，降低努力程度，在極端的情況下將發展為辭職。如果這是一名普通的員工，他的做法給企業造成的損失可能不會太大，但有可能是公司的名聲受損。如果這是一名優秀的員工或是一名高級主管，他的消極工作態度，甚至是辭職離去，給企業造成的損失將會不小。

3、勞逸不均，人力資源運用不當。

如果一家企業中，有的員工一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，有的員工卻無事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系統肯定存在問題。長此以往，該公司的員工都將是牢騷滿腹，造成內部不團結，影響士氣。

4、管理層薪酬遠遠高於基層員工。

如果出現這種情況，企業的主要干將即基層員工與管理層的關系疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將回出現死氣沉沉的局面。

5、沒有依據績效調薪，或績效評核不公平。

毫無根據地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致企業員工對企業的薪酬系統產生懷疑，以至不滿。

6、薪資拖延發放，計算經常出錯誤。

不按時發放薪資，薪資計算經常出錯，都會導致員工對公司的信用產生疑問，很可能使公司名譽遭受損失，也可能是外部投資者對該企業喪失信心。

7、公司利潤未能與員工適當分享。

參考資料來源：網路-薪酬體系

❼ 如何定製薪酬戰略

如何制定薪酬戰略呢？

企業發展戰略及發展階段因素

在進行薪酬設計時，必須充分考慮企業的發展戰略，這與戰略導向原則是一致的。如果公司實行的是差異化戰略，對於關鍵崗位實行競爭力薪酬是必要的；如果企業實行的是成本領先戰略，過高競爭力的薪酬是沒必要的。企業薪酬設計必須結合公司發展戰略來進行，事實上將公司發展戰略進行分解得到人力資源戰略及實施舉措，在這個過程中，付酬理念及薪酬策略都將得到反映。

設計薪酬還必須結合企業自身的發展階段，不同的階段對薪酬策略的要求是不一樣的。比如創立初期，企業薪酬策略重點關注的是易操作性，成長期企業更關注激勵性，而成熟期企業更關注公平性。

2、 企業文化因素企業文化是長期的歷史積淀，是集體無意識表現，在制定薪酬策略時要考慮企業核心價值觀因素，薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等設計都應體現公司的企業文化特徵。對於平均主義的企業文化，薪酬構成中固定收入應該佔有絕大部分比重，績效工資和獎金等浮動薪酬應該佔有較少的比重，薪酬公平性應更關注內部公平，盡量減少薪酬差距；

而對於業績導向的企業文化，薪酬構成中固定收入應該佔有較少的比重，績效工資和獎金等浮動薪酬應該佔有較大比重，薪酬結構更應關注外部競爭性，內部薪酬應盡量拉開差距，體現多勞多得思想。

3、外部環境因素外部環境因素包括市場競爭因素和社會法律環境因素。市場競爭因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業所在市場的特點與競爭態勢等等；而社會法律環境因素需考慮當地最低工資標准、有關加班加點工資規定、國家有關保險福利等政策因素。

4、內部條件因素企業制定薪酬策略時，要受到企業盈利狀況及財務狀況的制約，應該使股東、管理層和員工形成多贏的局面。如果企業盈利狀況很好，財務現金流充足，實行競爭力薪酬，應適當拉開內部員工收入差距；

如果企業盈利狀況較差，財務現金流緊張，那麼就不應該實行過高的薪酬水平，同時內部員工收入差距也不宜過大，以保持員工思想穩定。

❽ 現在公司的老闆要我做份薪資架構以及員工等級的劃分和薪酬的制定，怎麼弄啊，好人心幫幫忙啊

關鍵是標准

深證公司專業序列管理辦法（試行）
1．目的
1.1明確專業技術人員的職業發展通道，保障專業技術人員應獲得的職業發展空間；
1. 2建立完整清晰的專業技術人才檔案庫，為公司未來發展培養和儲備專業技術人才。
2．參評資格
具有公司正式員工資格的專業技術人員方可參加專業序列認定。
3．專業序列層級
專業序列分設計、工程、營銷、財務成本、客戶關系、項目發展、報批報建、人力資源、綜合管理九大類。專業序列稱謂與總部專業序列稱謂對應關系及專業人員規模比例要求如下：
專業序列代碼 設計專業序列稱謂 工程專業序列稱謂 其他專業序列稱謂 占公司總人員比例上限
G-1 總設計師
（Chief Designer） 總工程師
（Chief Engineer） 集團首席
（Group Chief XX） 1％
G-2 副總設計師
（Deputy Chief Designer） 副總工程師
（Deputy Chief Engineer） XX公司首席
（Company Chief XX） 2％
G-3 主任設計師
（Principal Designer） 主任工程師
（Principal Engineer） 部門首席
（Department Chief XX） 5％
G-4 資深設計師
（Staff Designer） 資深工程師
（Staff Engineer） 資深XX專業經理
（Senior XX Manager） 10％
G-5 主管設計師
（Senior Designer） 主管工程師
（Senior Engineer） 高級XX專業經理
（XX Manager） 不限定
G-6 XX專業經理（Specialist XX） 不限定
其中，如G-1、G-2同時空缺，G-3的人員比例上限可相應提升至7％。
4．專業的認定時間
每年公司統一組織兩次認定工作，時間一般為每年的上下半年各一次。特殊情況可以單獨組織評定。其中 「G-3」及以上各序列認定需報區域本部、總部相關專業部門及集團人力資源部審批通過後執行。
5．深證公司專業序列認定基本原則：
5.1深證公司專業序列認定按照設計、工程、營銷、財務成本、客戶關系、項目發展、報批報建、人力資源、綜合管理九個專業分別進行評定。
5.2採用聘任制，由公司下發聘任文件；
5.3聘任期限一般為一年，聘任期滿，統一進行評審，決定是否續聘或調整聘任職級；
5.4職員在職務序列和專業序列不能兼任；
5.5個人或公司根據職員業績表現對原專業級別提出變更的要求（包括管理人員要求走專業路線等情況），由總辦按相關管理規定組織重新審定。如果職員從一個專業類別進入另一個專業類別，在新的專業內的級別必須重新審定；
5.6 由集團總部或一線公司調入深證公司的職員，其專業級別將按照新崗位的評審標准重新審定；
5.7 職員因自身職業發展興趣及工作業績表現可以在專業序列和職務序列之間互相轉換，具體轉換由總辦人力資源組織；相應享受的福利待遇將以新任命或聘用的級別為准。原福利標准將隨之終止執行；
5.8專業序列內聘任，每聘任新職級，原職級自動解除；
5.9專業序列人員聘用無需見習期。
6．專業序列任職資格
6.1專業序列認定基準資格
 認同萬科企業文化價值觀。
 具有一年以上萬科連續司齡（外部引進人才視實際情況而定）。
 符合相應專業序列層級的能力要求。
 任命為「G-6」及以上層級的專業人員，最近連續兩年績效成績至少為合格及以上。
 任命為「G-5」及以上層級的專業人員，須最近兩年績效成績至少為良好及以上，或者兩年內至少一年被評為集團TPP人員。
 任命為「G-4」及以上層級的專業人員，最近一年績效成績須為良好或以上且穩定。
6.2 專業序列級別定義及能力描述
^^^^^^^
7．專業序列薪酬福利待遇：
在任命專業序列級別時，相應福利待遇隨之進行調整，薪金視情況進行調整，不做硬性掛鉤調整。
8．評審流程
8.1申報時間
8.1.1「G-6」
公司不作統一安排，各部門定期根據人員情況參照專業序列認定標准自行組織認定。
「G-6」認定結果交總辦人力資源審核備案。
8.1.2 「G-5」及以上各序列：
由總辦統一組織認定工作，時間通知一般為每年的3月、9月各一次。各部門負責人根據各級專業序列的任職要求進行申請。特殊情況也可由部門單獨申報評定。其中 「G-3」及以上各序列認定需報上海區域本部、總部相關專業部門及集團人力資源部審批通過後執行。
8.2申報人數
原則上各部門「G-5」及以上專業序列與職務序列人員總和不得超過部門人員總數的1/2。
8.3申報流程
8.3.1各部門負責人填寫《專業序列人員申報表》，根據申報表的填寫說明填寫表格。
8.3.2審核
各部門填寫好《專業序列人員申報表》後，報總辦進行審核，並報分管領導、總經理審批。
「G-3」及以上各序列認定需報上海區域本部、總部相關專業部門及集團人力資源部審批通過後執行。
8.3.3發布專業序列任命文件
總辦根據總經理審批意見，發布專業序列任命文件，並按照實際時間調整相應福利待遇，並知會相應人員。
（備註：「G-3」及以上各序列認定需報區域本部、總部相關專業部門及集團人力資源部審批通過後執行。）
9．專業序列稱謂的對外使用
在對外名稱使用方面，設計或工程專業序列的員工在報部門負責人同意、總辦備檔後，可選擇同一級別上的「其他專業序列稱謂」印製名片。但不影響公司內部的稱謂定義。如，專業序列為「資深設計師」的員工，可以選擇以「資深設計專業經理」的稱謂印製名片；專業序列為「主任工程師」的員工，可以選擇「部門首席工程師」的稱謂印製名片。
10. 專業序列職務免職
符合以下條件之一，需對所任命專業職務進行免職：
 綜合能力、業績達不到崗位要求、專業任職資格要求；
 違反公司管理規定或存在嚴重工作失誤，給公司或部門帶來嚴重影響；
 因組織結構調整或專業序列職務變動而發生崗位撤消，同時無適當的專業崗位；
 在管理序列的職業通道發展；
 調離公司。
11．解釋權及相關事項
11.1本管理辦法依據《萬科集團專業序列職業通道管理規范指引》制定，本辦法之解釋權歸深證萬科置業有限公司總經理辦公室。
11.2本管理辦法自發布之日生效，自新的制度指引發布之日起失效。