A. 壟斷競爭的家電行業的競爭策略在線等!!!
壟斷競爭，由於家電企業每家都會有一些區別，
那麼短期內他會有一專些壟斷特點，
短期內壟斷競爭屬能獲得超額利潤，
利潤最大值為 邊際收益=邊際成本 時的產量，
也就是多生產一件商品的成本與收益相等。
長期來說，
由於壟斷競爭有完全競爭市場的特點，
長期的話超額利潤會吸引其他企業進入這個行業，
那麼商品需求降低，利潤會逐漸降低直到0，
這個時候不會有企業進入市場的激勵，
市場達到平衡。
如果做廣告的話，
對企業來講，
廣告的劣勢是增加競爭，
給消費者提供更多的信息和選擇餘地。
優勢的話主要是培養客戶對品牌的忠誠度，
企業的廣告能培養客戶對品牌的特殊偏好，
那麼你的產品與其他產品在嗜好方面會有更大差距，
那麼競爭會減少，利潤會增長。
企業喜歡找大明星代言廣告，
雖然廣告本身沒有什麼意思，
但是他也能給客戶一些信息概念，
比如，企業的實力，企業的產品足夠好，
因為很多企業做的都是回頭客，
只有產品夠好回頭客才會多才肯花大錢做廣告。
如果企業產品不太好，
那麼企業知道使用其產品的人不太可能再次購買，
無法帶來長期利益，
所以他們不會花大錢做廣告。
這也是為什麼春晚的那幾秒廣告費都是上y的原因了。
大概就這些吧。。。
B. 進入成熟期家電企業應用什麼戰略
進入成熟期家電企業應用差異化戰略
差異化戰略被認為是將公司提供的產品或內服務差異化，形成一些在全產業容範圍中具有獨特性的東西。
實現差異化戰略可以有許多方式：設計或品牌形象(Mercedes Benz在汽車業中聲譽卓著)、技術特點(Coleman在野營設備業中)、外觀特點(Jenn-Air在電器領域中)、客戶服務(Crown Cork及Seal在金屬罐產業中)、經銷網路(Caterpillar Tractor在建築設備業中)及其他方面的獨特性。最理想的情況是公司使自己在幾個方面都差異化。應當強調，差異化戰略並不意味著公司可以忽略成本，但此時成本不是公司的首要戰略目標。
C. 現代家電企業如何實施差異化戰略
這個或者有價值.
1.做一個新品類出來,
2.打破常夫
有興了解更多加我
品牌至上：品類策劃時代來臨
歷史的車輪不斷地向前推進著，商業競爭也不斷向前發展著。在這個品牌至上的商業競爭環境里，我們一直執著經營的品牌將何去何從呢？令人不寒而慄的商戰雖然沒有戰爭的硝煙，但是也少不了許許多多的風雨與冰霜。在我們已經踏上或即將踏上的商戰的征途上，是因喧囂後退還是秉持前進呢？相信答案是不言而喻的。
回首我們商戰的歷程，我們是否曾意識到商業競爭環境的變化。特別是2008年從太平洋西海岸颳起那一場不太冷的金融危機的颶風，至今還讓我們眾多的品牌無法抵那股颶風帶來的冷氣。因此，如何應對未來變化莫測的沖擊成為了處於商戰前沿的品牌的頭等大事。在這里，將為立志於未來的品牌，展現出新的商業競爭策略，為這些品牌在把握未來的商戰上更勝一籌。
品類開始商戰征途
在商戰裡面，我們最不能忽略的就是品牌，而品牌的背後最不能忽略的就是品類。品類，不同於我們工廠里所說的產品類別，工廠里的品類是根據產品實際的屬性來劃分出來的，有一定界定的標准。同樣，也不是平時零售商或終端對貨架上產品的擺放進行劃分的品類。我們所指的品類是誕生於消費者的心智，是認知中優勢資源。這種資源可能是產品類別中的一種屬性。比如，王老吉在消費者心智認知中建立起「預防上火的飲料」的優勢資源，與涼茶具有的「清熱解毒祛濕」的產品屬性是一致性的。但是，「預防上火的飲料」這個品類是基於競爭對手和消費者心智發展出來的。
品類沒有好與壞之別，也沒有大與小之分。品類只存在消費者的心智中，唯一關鍵在於打造品牌過程中如何建立起認知中的優勢資源。在消費者心智里挖掘上，不要小看人的大腦那麼小，但這里是最深奧、最不可估量的源泉。只要打造品牌過程中挖掘得夠准了，挖掘得夠深了，那麼這口源泉就會為品牌源源不斷地提供甘甜的泉水。這是任何其中打造品牌的人，都無法從消費者心智里建立起品類過程中所意想不到的，但是又是情理之中的。
我們平常打造品牌，實際上是在開發品類。因為品牌是附屬在品類上，讓消費者購物消費中有一個明確的標簽，這個明確的標簽代表了品類獨特的屬性，就像「預防上火的飲料」這個品類讓王老吉代表涼茶品類，「正宗可樂」這個品類讓可口可樂代表了可樂品類，「維生素功能飲料」這個品類讓紅牛代表功能飲料品類一樣。我們一看到這個標簽時，自然就知道去購買什麼了，這也是品類在背後讓品牌起的作用。開發一個具有前景價值的品類的公司，自然會從品牌里撈出大把的真金白銀。但是，任何公司在打造品牌的時候都不要忘記品牌背後的品類，它更是重中之重。
品類策劃為品牌護航
品類讓品牌變得價值連城，品類策劃則是達成品牌價值連城的橋梁，並為品牌健康成長護航。因為，在品牌與品類之間，需要有一個鏈接或者一個過橋的過程，品類策劃是實現這一鏈接或過程的最佳捷徑。就像一艘在汪洋大海里航行的輪船，如果沒有了指南針辨別東西南北，那麼輪船就永遠無法抵達安全的彼岸。
品類策劃無疑是打造品牌過程中的工具，是商戰之中的尖銳武器，更是商業競爭價值所在。商場如戰場，在充滿激烈的商業競爭中，任何時候我們會面臨著一個問題——那就是如何制定爭奪商業制高點的戰略與戰術。
特別是在這個過度競爭與過度傳播的商定競爭環境里，品牌要想從競爭對手那裡分出一點羹出來，或者開辟沒有競爭的藍海出來，似乎是永遠沒有結果的天方夜譚。市場已經像一塊擠得沒有一滴水的海綿了。
俗話說，工欲利其事，必先利其器。打造品牌的當務之急就要去尋找出一個解決問題的工具，這個工具似乎就是品類策劃。品類策劃可以讓品牌從繁雜與紛亂的商業競爭中清晰出來，回歸到大道至簡的理念上，認清到真正打造品牌的本原，更能可貴的是讓品牌把握住商業發展的機會，從此公司的事業發展壯大起來。
每天，商業競爭永遠是向前發展的，新的商機也不斷爆發出來。作為能夠為領導品牌或新品牌創造價值的品類策劃，將為打造品牌的公司爭奪新的商業競爭機會增添更加亮麗的光景線。因為，我們一起掌握了品類策劃，假如品牌做為領導品牌，就不能擔心自己的領導地位被別人搶走；假如品牌作為新後進品牌，也不用在殘酷的商業環境中絕望，可以用開發新品類的方式從領導品牌陰影中走出來，實現偉大的商業奇跡。
品類的命運決定品牌的命運
在我們小時候玩的石頭剪刀布的游戲中，石頭可以砸碎剪刀，剪刀可以剪切布，而布卻可以包裹石頭。這就是物物相剋相生的命運。而品類對於品牌，似乎也有類似的命運。
在達爾文《物種起源》的進化論里，說明了自然界一切的生物都必須遵循自然發展規律，品類的命運決定了品牌的命運同樣也遵循自然發展規律。從生物發展史來看，恐龍無疑是強大的，但是恐龍強大並不意味著恐龍就沒有消亡的危險了，從現在我們出土的化石來看，恐龍同樣遵循了自然發展規律。
但是，這裡面反映了物物相剋相生的規律。恐龍從強大走向消亡，其強大是「相生」的，而「消亡」是相剋的。品類強大的時候，是品牌「相生」的時候，這時候品牌價值屬於最大化發展的時期；品類走向衰弱的時候，是品牌「相剋」的時候，這時候品牌價值屬於最小化發展的時期，同時也昭示著品牌隨著品類的衰弱走向了消亡。
因此，當一個品類走向衰弱時，打造品牌的公司千萬不要再抱著對品牌長生不老的念頭。唯一需要做的就是開發出新品類，再用新品牌來代表這個品類。但是，在品類走向衰弱之前，我們要學會去延長品類的壽命，讓品牌價值充分體現出來。
品類上的領導品牌與後進品牌
在每一個品類上，都有一個領導品牌，還有其它後進的品牌。領導品牌具有天生的優勢。這個優勢是消費者賦予的。比如這個領導品牌口味不同那麼好，但是消費者都會說這個口味好，是正宗的。這和現在市場上王老吉涼茶讓我們喝下去總感覺甜一樣，如果以涼茶的標准去衡量，王老吉這種口味肯定不好。由於王老吉屬於品類的領導品牌，具有領導品牌天生的優勢，所以消費者認為王老吉這種偏甜的口味就是好的，正宗的。
領導品牌這種天生的優勢造成了後進品牌的困擾，因為這些後進品牌無論產品多麼出色，消費者也不會認同是最好的，或者即使消費者知道了，可能反而問一句：「你產品那麼好，為什麼你不能成為領導品牌！」後進品牌打造品牌過程中的誤區就會出現了。
許多後進品牌總是認為自己的產品是最好的，還很冷靜地從嘴裡冒出一句：「我產品是最好的，笑到最後的非我莫屬。」事實上，後進品牌通常在追求更好的產品的路途上夭折了！
可惜惋惜之心只能藏在我們的心裡，而商戰卻是無情的。在這個無情的商戰中，我們需要用品類策劃這個工具來粉碎這種無情。做為後進品牌，一定要明白自己的地位，我們沒有領導品牌的天生優勢。但是，從品類的角度出發，我們會發現在消費者的心智里，有兩種認知上的優勢資源。一種認知上的優勢資源已經屬於領導品牌，另一種認知上的優勢資源或許屬於眾多後進品牌中的其中一員。我們的目標就是抓住另一種認知上的優勢資源。
拿一個大家比較熟知的例子來說吧！百事可樂做為眾多可樂中的後進品牌，面對可口可樂這個領導品牌的強勢，曾經三次請求可口可樂收購，結果三次都無情地被可口可樂拒絕了。百事可樂痛心疾首，決心與可口可樂決戰死戰，但是通過什麼好產品啊，其它營銷活動手段啊，都無法動搖到可口可樂這個領導品牌的一根毫毛。最後，百事可樂終於從品類上找到了挑戰可口可樂這個領導品牌的秘訣——那就是開發「新一代的可樂」。
實際上，百事可樂並沒有真正從產品上去開發一款新可樂，而是從品類上進行了區隔，把品類中的兩種認知優勢資源界定出來：一種認知優勢資源是可口可樂屬於正宗的可樂，認知上有傳統的，老年人喝的可樂；另一種認知優勢資源是百事可樂屬於新一代的可樂，認知上有年青的，年青人喝的可樂，當然，不想自己老的老年人同樣可以喝的可樂。實現了你可口可樂是紅蘋果，那麼我百事可樂就是青蘋果，你再強大，你也挑戰不我，因為我們雖然是同一個陣營，但是我在陣營中也是獨特的，有地位的。
再談到我們現在眾多涼茶品牌，他們都困惑在王老吉的謎宮里而失去了方向。相對於王老吉這個領導品牌來說，這些眾多涼茶品牌自然成為後進品牌。做為後進品牌，首先我們要明白我們在品類中的地位。如果這一點沒有明確的話，不管這些涼茶品牌採用什麼樣的戰略與戰術，在王老吉這個領導品牌的面前會永遠抬不起頭的。
王老吉這個領導品牌的強勢，是反映在品類上的。作為領導品牌王老吉也有其存在的弱點，因為它不能同時占據品類中兩種認知上優勢資源。王老吉領導品牌占據剩下的優勢資源，自然成為後進涼茶品牌進攻的重點。
後進涼茶品牌一定要抓住王老吉這個領導品牌強勢中的弱點，這個弱點是品類中領導品類所獨有的，同時也是不可避免的，如果要避免需要付出更大的代價。這就是後進涼茶品牌進攻的重點所在。
但是，在後進品牌進攻領導品牌成功後，一定要保持自己的獨特性，不要輕易改變自己的進攻重點。一旦放棄進攻重點，以為自己強大了，可以做領導品牌做的事情了，那麼我們就逐漸開始滑落為品類中的一名無名小卒。
當然，假如後進品牌不想在領導品牌佔領的品類成長，那麼可以去開發一個新品類。開發一個新品類價值在於原來的品類，一定要基於原來的品類來開發一個新品類。否則，我們就會在消費者心智中迷失了認知優勢資源。後果是無論我們如何努力，我們也無法打動消費者購買的心。
最後，無論是領導品牌占據原來的品類，還是後進品牌進攻領導品牌，或者自己去開創新品類，都要遵循一個原則——在消費者的心智認知里建立起的優勢資源。如果我們現在是品類銷售第一，而不是消費者心智里建立認知的第一。那麼，那麼，我們趕快去主導這個品類占據消費者心智認知的第一，否則嚴重的後果是在競爭對手搶先搶佔了消費者心智里建立認知的第一之後，我們的銷售第一也會隨之消失。
推廣品類而不是品牌
如果我們是一個強大的領導品牌，那麼不要去推廣我們的品牌，而要聚焦資源去推廣我們品牌從屬的品類。
如果我們是一個弱小的後進品牌，但想當強大的領導品牌，那麼不要去跟隨或模仿領導品牌，我們在行動上乾脆自己去開發一個新品類，然後讓自己的品牌代表這個品類，自然我們也當上了強大的領導品牌了。
自然，無論是占據原來的品類成為領導品牌，還是開創新品類讓自己變成領導品牌，都要去推廣品類而非品牌。或者你會問：「為什麼推廣品類而不是品牌？」這個問題問得非常好，但是回答這個問題又是非常顯然的。這里要從消費者心智出發去了解與洞察。
無疑，商業競爭不是產品好壞的競爭，是一場爭取消費者的競爭，這場競爭同樣聚焦到消費者頭腦。根據我們長期對顧客購買心理行為觀察與心理學家對大腦的研究發現，一般消費者都不會過多地記憶起同一種事物，只能有效地記住同一種事物特徵——初次接觸的與特徵比較突出的。即一個品類上的領導者品牌與第二品牌或新開創的新品類。
這就是為什麼一個人第一印象（初次接觸的）或具有個性（特徵比較突出的）容易給別人留下深刻的記憶的原因。在品類里，領導者品牌通常是品類的開創者，是第一個進入市場，對顧客來說就是初次接觸的，因此，容易獲得領導者的地位；後進品牌通常是後起之秀，以某一方面的特性攻擊領導者品牌強勢中的弱點，建立起品類第二品牌的認知，對顧客來說就是特徵比較突出的。比較典型的例子如可口可樂與百事可樂、伊利與蒙牛、麥當勞與肯德基等。另外，新開創的品類自然也重復了上面的認知規律。
同樣，消費者在購買一個品類上的品牌過程之中，一定會經過三個歷程，這三個歷程反映了消費者真實的購買心理，同時也解答了為什麼要去推廣品類而非品牌的真正原因所在。
消費者購買第一個歷程：歸類。首先，顧客會按照自己過往的知識與生活經驗對品牌進行歸類，也就是把具有相同屬性的產品歸納為一個品類，比如把可口可樂、百事可樂與非常可樂等品牌歸為可樂品類，把王老吉、鄧老、和其正等品牌歸為涼茶品類。
消費者購買第二個歷程：排序。其次，顧客在自己歸類的基礎上，對不同品類的品牌進行排序，排在品類第一位的品牌往往就是領導者品牌。比如顧客對可樂品類排序，一般可口可樂排第一位，百事可樂排第二位，而市場上的事實確實也是如此。
消費者購買第三個歷程：選擇。最後，顧客在同一個品類上，只選擇排序第一、二位的品牌，很少去選擇第一、二位之後的品牌。可以回想下自己的生活之中，若果喝可樂飲料的話，我們絕對選擇一兩個品牌，不會超過三個（當然偶爾促銷降價除外）；若果我們喝涼茶飲料，絕大部分人都選擇喝王老吉。
既然推廣品類而不是品牌，那麼如何去推廣品類呢？毫無疑問，肯定從消費者心智出發。我們要懂得在消費者心智中繪制陣地地圖。比如，我們想在涼茶的品類上進攻王老吉，那麼就必須懂得在消費者心智中繪制涼茶陣地地圖，標明王老吉強勢中的弱點，在進攻時聚焦兵力去攻擊王老吉這個弱點，讓消費者來保護後進品牌的成長。
消費者心智認知決定了品類推廣成功與否。在於我們繪制消費者心智陣地地圖時，能夠發現占據原來的品類固有的弱點，也就是我們真正競爭對手的弱點。記住，打造品牌過程中，當我們找不到競爭對手的弱點時，千萬不要試圖創造出一個新品類強加給消費者，要從原來的品類中分化出來，即原來的品類在消費者心智中建立起的認知。
做品類的代言人
當我們成功推廣一個品類時，這個品類成長肯定引起消費者的青睞，消費者青睞的同時肯定有許多競爭對手加入到品類競爭當中，成為我們的競爭對手。那麼你是扼殺這些競爭對手，還是用開放的態度歡迎這些競爭對手呢！
在推廣品類過程中，最怕就是沒有競爭對手參與到這個品類的競爭當中。就像一個武林高手一樣，在其聲名大振，橫掃江湖時，在武林中再也沒有找出一個對手為證明他的武功是天下第一時。他就很感覺到很寂寞，他就感覺得「老子」是天下第一了，從此他可能懶惰地抱著刀劍睡大覺，或者乾脆找一個無人可知的山洞藏起來，從此隱退江湖了。品類最怕也就是如此下場，當作為品類中領導品牌的你，如果我們想方設法扼殺了競爭對手參與到品類競爭之中，那麼，這個品類就沒有「吵鬧聲」，消費者就沒有去關注這個品類。這時候，品類成長馬上急速冷靜下來，慢慢會淪落到沒有消費者問津的地步。
現在王老吉那麼火紅，在其紅遍大江南北的過程中，無疑要感謝許許多多的涼茶品牌參與到涼茶品類競爭中來。特別是有的涼茶品牌採用了跟隨或模仿王老吉的推廣策略，不斷宣傳什麼下火啦，降火啦等等，似乎在幫王老吉做廣告一樣，讓王老吉「預防上火」更加深入人心了。更可貴的就是王老吉從來沒有想去阻撓這此涼茶品牌參與到品類競爭之中，而是以寬容的心態歡迎這些涼茶品牌跳躍參與競爭。
因此，做為品類的領導品牌的我們，要強調的理念是競合而不是競爭。這個時候領導品牌的我們就是品類的代言人，代言人要起得作用就是維護和代言品類，和競爭對手一起把品類這一個蛋糕做大做香。當然，品類這個蛋糕做得越大越香，品類領導品牌的我們自然擁有的那一塊也越大，也越吃得香。
鎖殺品類之外的競爭對手
在歡迎競爭對手加入品類競爭的同時，我們要時時刻刻鎖殺品類之外的競爭對手的誕生。
雖然品類不斷地在分化，但是，作為品類領導品牌的我們，自然要時時刻刻為這個品類健康成長著想，就像你生出一個孩子，你要小心地呵護這個孩子成長，教孩子走路，教孩子說話，教孩子學習文化，教孩子學習做人等等。品類的代言人的我們，就是品類的父母，要防止外面的不良風氣污染了品類，或者影響到品類正常成長。
更不能懷著「坐享江山」的思想。這時我們需要警惕的是新品類或者替代品類的誕生，將我們的品類擠出主流品類的隊列，自然我們的品牌也會滑出消費者的購物單。所以，我們要學會時時刻刻觀注市場的動態，發現有什麼不妙的苗頭出現，不要有任何仁慈的心理，一定要出手快，採用趕盡殺絕的鎖殺手段，對品類之外的競爭對手進行鎖殺。
當我們無法鎖殺，或者替代的新品類成長起來了。我們也不必要灰心喪氣，可以聚焦起我們作為領導品牌的資源優勢，俗話一點說，我們可以運用原來領導品牌賺來的錢去參與到新品類競爭。
不過事實上，許多領導品牌不是用原來賺來的錢去開發新品類，鎖殺品類之外的競爭對手，而是把原來領導品牌賺來的錢花在了產品延伸上。不僅錯失了鎖殺品類之外的競爭對手，而且錯失了開創新品類與新品牌的機會。
保持品類流行性趨勢
隨著品類不斷發展，加上新品類或者替代品類的出現，品類的時尚流行趨勢就會過去。所以，我們千萬別在這個時候掉以輕心，認知自己已經賺夠了錢，或者把資源浪費在品牌延伸上，而錯失了讓品類成長形成一種緩慢的趨勢發展下去。
當品類在新品類或者替代品類沖擊下，品類的新鮮度就會不斷地削弱。特別是品類在沒有競爭對手參與進來的情況下，作為品類的代言人的我們處境更加危險，這樣已經意味著我們的品牌被擠出消費者的購買單。
因為品類有一個時尚潮流化的趨勢，這種時尚潮流化含有快速與過時的元素，這種元素一旦出現在消費者的心智中，品類馬上會變成了過時的品類，也就是品類流行趨勢已經過去了，品牌隨之被消費者冷落。
所以，作為品類代言人的領導品牌，一定要防止品類發展潮流化。在品類還時尚潮流化過程中，一定要讓這種時尚潮流化形成一種發展趨勢。當品類以時尚化的趨勢出現時，品牌發展的勢頭自己不會減弱。品牌也沒有陷入流行性的漩渦，品牌就可以保持在消費者購物單上。
銘記品類時代的宣言
在這個品牌至上的商業競爭社會里，我們可能有很多種打造品牌的方法，但是，在我們商業競爭史上，以及在我們的實踐應用中，我們經歷過了產品時代、品牌形象時代、定位時代，那麼即將到來，或者已經到來的時代，肯定就是品類時代。
再者，在每一個時代里，都有伴隨有每一個時代使用的工具。如今，我們站在品類時代的前沿，參與商戰之中的我們，不要忘記了使用品類策劃的工具。品類策劃不同於西方營銷咨詢機構以及國內營銷咨詢機構所強調的品類戰略。因為，在打造品牌真實的世界裡，戰略是沒有所謂好與壞之分的。這恰好順應了抗戰時期，毛澤東同志說過一句經典的話：「戰略上藐視敵人，戰術上重視敵人。」當我們在商戰中尋找到算用的戰術時，一定要學會展開差異化的優勢區隔競爭對手，並且應該繼續讓差異化的優勢保持下去，讓戰術發展為戰略來指導長期發展的競爭，相信品類策劃強調的道理也不言而喻了！以此，做為品類時代來臨的結束語，也做為參與商戰的我們銘記品類時代的宣言。
D. 面對國外家電的競爭,國內家電企業應該採取那些營銷策略
面對國外家電的競爭，國外企業應該打價格戰，降低產品價格
E. 急求！請幫我分析一下家電行業這樣劃分的戰略群組所選擇這樣維度的原因和各群組的競爭戰略
我不知道是不來是一定要按你的那個源劃分，如果那樣的話我不怎麼認同。
現在家電主要分四大系：海爾系，海信系，長虹系和美的系。
你說的比如小天鵝，美菱都是被美的和長虹收購了。上菱，長嶺目前都是被私人收購了的。
他們早已是死掉的品牌。
如果你硬是要分那四大系只能分在一組。
然後專一化的品牌分在一組才正確。比如格力，新飛，廈華等。
過後是上菱，華發，長嶺這些二，三四線品牌在一組等。
F. 家電行業的發展趨勢是什麼
家電行業未來的發展趨勢
今後幾年家電業的發展將繼續面臨上游成本增加和下游流通企業的雙重壓力，面臨嚴重的出口形勢，家電業的發展將更加依靠國內市場。隨著節能、環保、智能和安全成為家電發展的主題，全球化競爭的加劇和高端產品的高盈利性迫使家電業加大技術研發投入，自主創新將成為家電業發展的戰略支撐點。預計未來幾年家電市場競爭將更加激烈，行業增長繼續趨穩。
1、家電產品出口形勢嚴重
歐盟25國重新修訂的技術標准、環保標准，對我國冰箱、洗衣機、空調、微波爐、吸塵器、熨斗、烤箱、照明設備、玩具、休閑和運動設備等十幾類輕工產品出口造成新的壁壘，使企業發展及產品出口面臨嚴重挑戰。這兩個指令幾乎包括了所有的民用電子電器領域，而中國每年出口到歐盟市場的該類產品達數百億美元，其中又以家電產品為主，由於這兩個指令都會明顯增加中國家電企業的出口成本，嚴重影響我國317億美元家電出口歐盟，不少達不到指令要求的產品會被排斥出歐盟市場，因此2006年我國家電出口形勢比較嚴重。
同時，我國家電產品在出口上並沒有形成有影響力的自有品牌，出口的產品很多仍是貼牌生產的產品，在國際市場上的自有品牌建設上需要付出極大的努力。另外，在產品核心技術上我國家電產品仍沒有取得本質的突破，仍以引進和仿製技術生產，要害部件仍需要從跨國壟斷企業購買，出口產品的自有技術含量不高，處於利潤鏈的低端環境，出口規模很大，但贏利能力不高。這些因素使得我國家電產品盡管出口形勢表 現良好，但依然存在較大的發展障礙，出口市場的擴大存在較大困難。
另外，全球范圍內影響經濟發展的不穩定因素依然較多，石油和基礎原材料價格的上漲將影響未來世界經濟的進一步回升，全球經濟保持穩定回升的缺乏足夠的支持，未來幾年世界經濟增速將面臨適度調整，但仍會保持穩定的增長。這些因素都將對未來家電產品出口形成較大的不利影響，因此中國家電產品出口增長速度有可能放緩，對行業增長的拉動力量也會因此減弱。
2、城鎮化進程加快為家電行業增長提供持續性的需求支撐
我國城市化進程步入出現快速發展階段。城鎮發展的速度提高直接促進了居民消費需求總量的提高，加之房地產市場需求的逐漸回溫以及家裝市場的發展，將為家用電器產品提供穩定的需求擴張基礎，這些因素為家電行業的增長提供了長期支撐。從2005年空調市場的發展來看，家裝市場已成為中國空調業產能急劇擴張的一大助推器。2010年上半年我國空調行業總產能突破了8600萬台，與去年相比增幅達到23％。調查數據顯示，國內消費者中為新房裝修而購買空調的比例高達36.7。
3、農村家電市場會有所升溫
新一屆中心政府成立以來，一直對三農問題給予高度的關注，並不斷推動了一系列政策措施減輕農民負擔，推動農民收入的增長。農民收入連續兩年保持較快增長，對於改變農民收入預期，擴大消費支出具有重要作用。目前，農村以家用電器為主的第二次消費結構升級已由沿海擴展到越來越多的內陸地區。由於國家支持農業發展、保護農民利益的政策力度不斷加大，未來幾年農民收入將會出現較快的增長。這對啟動農村消費市場具有積極的推動作用，從農村居民的消費結構來看，家用電器將是農民收入增加後重要的消費支出領域，農村家電市場將會逐漸升溫，未來家電產品在一二級市場日漸飽和的情況下向三四級市場滲透成為可能。
4、家電產品技術升級趨勢將加快
價格競爭的日益白熱化已經促進了家電企業不斷增強技術研發，以產品的技術含量提高和產品技術結構的日益升級保持和提升企業的競爭能力和盈利水平，家電產品結構的技術升級趨勢將不斷加快，為行業保持穩定的增長提供動力。同時，居民消費結構的升級也需要家電行業提供更多新興產品滿足市場需要，節能、環保、智能、安全等特點已經成為消費者對家電產品新的要求，消費升級和家電產品的結構升級將形成良性的互動促進家電行業不斷以結構升級獲得增長動力。
在電子電器領域，我國明年將發布關於數字電視產業的產業政策。目前數字電視技術的地面無線傳輸標准還未確定，收發端相關的系統型標准已經出台，產品標准將於春節前出台。根據國家廣電總局的時間表，2006年中國將開展數字衛星直播業務，滿足看不到有線電視的全國三分之二家庭的需求。「十一五」期間將正式推廣數字電視地面廣播，至2010年，除西部地區外，全國縣級城市基本完成向數字化的過渡，全面實現數字廣播電視，2015年全面終止模擬電視廣播。這一根本性的技術變革將極大的促進新的市場需求的擴張，為家用電子產品行業帶來巨大的商機。因此技術進步已經成為家用電子電器行業增長的動力源泉，家電產品的技術升級趨勢會得以加快。 可以預見的是，未來幾年家電產品在使用功能上的、應用環境上的智能化、網路化、物聯網化將會得到突飛猛進、日新月異的發展。
G. 我國家電企業應採取什麼技術戰略
陳 林 唐 勇（鄭州大學商學院 河南 鄭州 450001）
摘 要 加入WTO以後，中國的家電行業發展進入了一個新的階段。時值當今，我國家電行業現狀如何？面對新的競爭環境，新的游戲規則，探討了中國的家電企業進行戰略調整以適應這一系列變化的戰略選擇。
關鍵詞 家電行業 五力模型 戰略 跨國經營
中圖分類號 F062.9 文獻標識碼 A
1 家電行業概述
家電行業是我國自改革開放以來發展最成功的行業之一，我國家電行業僅用了發達國家家電產業化進程的一半時間，就完成了產業初級階段向成熟階段的過渡，主要家電的生產工藝和技術水平已和國際水平基本實現了同步。近10年來，我國的家電行業經過分化、重組、聯合等多次整合，各生產廠商在產品、價格及促銷手段等方面已形成充分競爭。但中國家電行業近幾年在國內市場出現了疲軟，在國際市場上屢屢受挫，也暴露了整個行業的一些缺陷。
諸如核心技術缺失、產品同質化、品牌建設不足等。
2 我國家電行業的結構分析
根據美國著名的戰略管理學者波特的觀點，在一個行業中，存在著五種基本的競爭力量，即新進入者、供應商、購買者、行業現有競爭者以及替代品之間的抗衡。
2.1 新進入者的威脅
對於一個行業來說，新進入者或者潛在的進入者可能帶來新的生產能力，帶來新的物質資源，從而對已有的市場份額的格局提出重新分配的要求。
新進入者的進入障礙對行業的平均利潤有很大的影響，當進入障礙較小時，大量競爭者的參與不僅加劇了競爭的激烈程度，而且將削弱整個行業的品牌利潤。影響我國家電行業的進入障礙有規模經濟、差異化、資本需求、銷售渠道、市場份額、政府管制、轉換成本和消費者忠誠等。我國家電企業品牌國內集中度較高，國內新參與者跨越資金、技術和市場等各方面壁壘的難度較大。與此同時，我國家電企業品牌面臨國外品牌的大舉進攻。國外品牌的進入雖然面臨市場、消費者和政策法規等各方障礙，但其先進的技術、雄厚的資金和在消費者心目中的積極形象，大大降低了其進軍我國家電市場的障礙。加入世貿組織後，我國逐步降低了關稅水平，加之零售業的對外開放，國外品牌和家電零售商進入我國市場的壁壘進一步降低。
2.2 供應商討價還價的能力
家電生產的原料供應商可能會通過提高價格來對行業內的競爭企業顯示自己的力量。對於家電生產企業，其采購總成本影響到價值鏈，它的利潤就可能由於供應商的行為而降低。
我國家電企業品牌在過去20年間憑借較低的成本和價格打入國際市場並獲得了令人鼓舞的國際市場份額。但是，近年來，國際原材料價格的上漲以及歐盟強制推行的環境保護標准給我國家電企業帶來了極大的成本壓力。
2.3 買方討價還價的能力
買方(家電產品的顧客）總是希望用最低的價格購買產品，這個價格將會使供應行業獲得可接受的最低的投資回報率。為了降低成本，顧客總是在討價還價，要求更高的質量、更多的服務。
總體上來看，由於我國大家電品牌有著過剩的生產能力，國內市場供過於求，加之市場競爭激烈，消費者的選擇面較廣，因此，消費者行為對企業的定價有著舉足輕重的影響。在國際市場上，我國家電企業品牌面臨國外優秀品牌技術含量更高、性能更好、產品差異化更大的家電產品的挑戰，許多品牌採取低價策略以贏得消費者，在這種情況下，顧客有很強的討價還價能力。而且近年來，我國大型連鎖零售商的市場影響力日益增強，對家電品牌產品價格的控制力不容忽視。大型家電零售企業利用其規模效應和渠道優勢採取高頻率的促銷等多種手段壓低家電品牌產品的價格，由於這些大型家電連鎖零售企業擁有對眾多品牌產品的影響力，因此，在與家電廠商談判時有較強的左右價格的能力。
2.4 當前競爭的激烈程度
行業內的企業相互制約，一個企業的行為必然會引發競爭反應。因此，企業為了追求戰略競爭力和超額利潤，必然積極投身競爭。如果某企業受到挑戰，或者有一個顯著的改善市場地位的機會，本行業內激烈的競爭行為就不可避免。看得見的競爭舞台包括價格、質量和創新。企業總是盡力在具有顧客價值的方面和它們有優勢的方面使自己的產品差異化。
我國家電行業有眾多企業參與競爭，競爭格外激烈。市場競爭通常體現在品牌競爭的層次上，當前我國家電行業市場國產品牌集中度較高，如洗衣機行業的榮事達、小天鵝、海爾三家已佔據55%以上的市場份額；彩電業的長虹、康佳、TCL等；冰箱業的容聲、海爾、新飛等，已佔據了大部分市場份額。隨著競爭的進一步加劇，將呈現出「強者愈強，弱者愈弱」的局面。
另一方面，跨國家電公司卷土重來，他們在資本、技術、規模以及管理方面擁有絕對優勢，在利潤空間很大的家電高端市場佔有較大的市場份額。近幾年跨國家電公司市場佔有率呈現不斷增長之勢，並且不斷整合我國分散的企業、產品資源，使得我國家電企業正面臨著巨大的挑戰和更激烈的競爭。
2.5 替代品的威脅
替代品是指那些來自不同行業的產品或服務，但這些產品或服務的功能與該行業的相同或相似。一般來說，如果顧客面臨的轉換成本很低甚至為零，或者當替代品的價格更低，或質量更好，性能相似甚至超過競爭產品時，替代品的威脅會很強。在我國，家電行業普遍存在著技術、產品設計跟風的現象，一家有家家都有，結果產品同質化、同型化程度越來越高，行業內競爭越來越嚴重，整個行業的利潤也越來越低。
3 中國家電行業的戰略選擇
通過上述對家電行業現狀分析，結合企業資源為基礎的戰略理論，我們認為目前中國家電業企業需要結合自己優勢與行業特點來選擇、制定自己長期發展的戰略框架。
31 注重品牌管理
隨著競爭的加劇，無論在國內還是國際市場，中國家電企業都面臨著國際知名品牌的競爭，必須從過去的產品經營轉到品牌經營上來，從國際市場競爭的高度制定適合自己的品牌戰略，在品牌資源開發、品牌維系以及品牌管理等方面加大資金投入，全面提升品牌價值。總的說來，我國家電企業實施名牌戰略任重道遠，需從多方面加以努力。首先，必須確立品牌核心價值，合理定位企業品牌。品牌定位就是為品牌確立一個企業能夠達到的與競爭對手品牌有所不同、對目標市場有吸引力、能夠為企業帶來較高利潤的賣點。品牌定位就是確立品牌的比較優勢和核心競爭力，它是一個企業在未來競爭中能否取勝的關鍵。其次，提升產品形象，強化品牌優勢。產品形象在概念上包含了產品的功能、品質、技術層次及包裝、造型風格等要素，是品牌形象的重要支撐。我國家電企業必須牢固樹立核心產品、形式產品及延伸產品三位一體的產品整體概念，並深入貫徹於企業營銷活動的全過程，這樣才能保證產品以完善的功能、可靠的內在質量，令顧客滿意的全過程服務，塑造良好的產品形象，提高品牌知名度。第三，我國家電企業應該綜合運用廣告、公共關系等多種手段宣傳自己的品牌。根據品牌的定位，確立目標消費群體，進行多渠道、全方位的廣告宣傳。選擇在目標市場影響力大、知名度廣、專業性強、覆蓋面廣的媒體做品牌宣傳，這有利於企業塑造良好的品牌形象。
3.2 實施技術創新戰略
現代企業競爭理論告訴我們，技術創新能力是企業競爭力的核心。沒有核心技術必然失去競爭主動權，核心技術落後導致中國家電產業長期處於世界家電產業價值鏈的末端。因此，我國家電企業必須實施技術創新戰略，提高企業的技術水平，從而增強企業在市場上的競爭優勢。首先，擔任主角的企業家要有強烈的創新精神和進取精神，要有敏銳的市場洞察力，能夠更早地預見國際家電市場、技術的變化動態，更要有相當的決策能力和膽識，一旦發現某種潛在的市場機會就敢立即做出行動的決定。其次，加大對自身研究開發能力的投入，並建立相應的技術開發體系加以保證。為了實現技術自主創新、掌握核心技術，我國大型家電企業應提高研究開發投入在銷售總額中的比重，同時努力尋求政府及銀行等機構的資金支持。最後，我國家電企業進行技術創新應著眼於核心技術的突破。21世紀全球家電市場競爭的焦點將是核心技術的全球化競爭。核心技術的開發能力、水平及儲備，將在我國家電企業參與全球競爭中顯得越來越重要。因此，我國大型家電企業要積極進行技術創新，培育與提高核心技術，從而實現跨國經營層次不斷提升的戰略目標。我國家電企業應仔細分析自己的技術能力，用科學的分析和論證方法，將技術劃分為核心技術、相關技術、未來技術等不同層次。將有限的人、財、物用於核心技術的開發上，提高企業的核心競爭能力。
3.3 加強渠道的開拓和管理
整合營銷學的代表舒爾茨曾說過：唯有通路與傳播才能產生差異化的競爭優勢。可見營銷渠道在企業差異化戰略中的地位。而且如果渠道管理得好還能產生規模經濟和范圍經濟，從而大大降低銷售成本。目前許多家電企業變革自己原有的渠道模式。有的銷售渠道變的更短，更加扁平，這樣大大加強了企業的控制力；有的增加了銷售網點這樣使企業的銷售量、知名度大大提高。海信、海爾、美的改革自己的分銷渠道對其進行整合，嘗試了一些適合家電行業的渠道模式。如廠家——經銷商——零售商的模式，並在大城市設立營銷中心，直接面向經銷商零售商提供服務。
3.4 實施跨國經營戰略，提高國際市場競爭力
近年來，我國家電產品出口高速增長，但從產品出口結構來看，加工貿易出口所佔比重較高，大部分利潤被國外品牌佔有。因此，我國家電企業要擴大海外市場，必須調整產品出口結構，提高企業產品自主出口能力。而且近年來我國家電產品出口遭遇到國外各種貿易保護措施的限制，嚴重阻礙了我國家電產品出口的增長。在這種情況下，我國家電企業只有走出國門，到海外投資建立經營基地，才能打破形形色色的貿易壁壘，擴大海外市場。目前，TCL、海爾、格力等企業已經逐步實施了跨國經營，但其海外市場業務的比重相對較小，中國家電企業的國際市場競爭力還有待於進一步提高。鑒於我國家電企業大多缺乏國際經營經驗，對國外市場和其他國家的經營環境也缺乏了解，而且企業自身在資金、技術、人才等方面有所限制。因此，我國家電企業在跨國經營形式上、跨國經營地域范圍方面、跨國經營的規模及速度上宜採取穩扎穩打、步步為營的方針。
3.5 走出「價格戰」陷阱，建立企業聯盟戰略
我國家電企業較之國際跨國資本，相對狹小的生產規模和由於「價格戰」的消耗使國內家電行業長期在一個極低的利潤率水平徘徊，致使國內家電企業長期難以擺脫發展速度減緩的局面。而面對日益國際化的國內家電市場而言，企業又必須投入較多的研究開發費用以支持產品創新及市場的拓展，所有這些都需要企業產生巨大的現金流和較高利潤率的支持。在這方面，國內一些家電企業試圖通過產品、市場的多元化戰略和開拓海外市場來保持銷售額和利潤的持續增長，但是，由於單個企業的資本實力有限，實際上很難實現上述目標。而通過實施「家電聯盟」的戰略可以有效地克服單個企業的局限，實現國內、外市場的快速擴張。因此，「家電聯盟」的戰略，無疑就成為國內家電企業強化競爭優勢和開拓海外市場的一種重要的戰略選擇。
參考文獻
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H. 適合家電行業的營銷策略有哪些
對於最終要落地於家庭中的家電產品來說，線下市場是價值非常大的營銷渠道。除了促銷專，還可以營造創新的場屬景體驗提升品牌好感度，異業合作聯合營銷換取精準的客群資源，線下活動引發口碑傳播等等。但是實操起來還是需要一定積累的，我們公司也是和專業的採納品牌營銷合作，當時看他們的團隊就踏實了一半兒，都是業內資深營銷人。畢竟做一場營銷還是投入很多成本的，選擇一個優秀的團隊才能放心啊。
I. 家電行業的發展趨勢是什麼
家電行業未來的發展趨勢
今後幾年家電業的發展將繼續面臨上游成本增加和下游流通企業的雙重壓力，面臨嚴重的出口形勢，家電業的發展將更加依靠國內市場。隨著節能、環保、智能和安全成為家電發展的主題，全球化競爭的加劇和高端產品的高盈利性迫使家電業加大技術研發投入，自主創新將成為家電業發展的戰略支撐點。預計未來幾年家電市場競爭將更加激烈，行業增長繼續趨穩。
1、家電產品出口形勢嚴重
歐盟25國重新修訂的技術標准、環保標准，對我國冰箱、洗衣機、空調、微波爐、吸塵器、熨斗、烤箱、照明設備、玩具、休閑和運動設備等十幾類輕工產品出口造成新的壁壘，使企業發展及產品出口面臨嚴重挑戰。這兩個指令幾乎包括了所有的民用電子電器領域，而中國每年出口到歐盟市場的該類產品達數百億美元，其中又以家電產品為主，由於這兩個指令都會明顯增加中國家電企業的出口成本，嚴重影響我國317億美元家電出口歐盟，不少達不到指令要求的產品會被排斥出歐盟市場，因此2006年我國家電出口形勢比較嚴重。
同時，我國家電產品在出口上並沒有形成有影響力的自有品牌，出口的產品很多仍是貼牌生產的產品，在國際市場上的自有品牌建設上需要付出極大的努力。另外，在產品核心技術上我國家電產品仍沒有取得本質的突破，仍以引進和仿製技術生產，要害部件仍需要從跨國壟斷企業購買，出口產品的自有技術含量不高，處於利潤鏈的低端環境，出口規模很大，但贏利能力不高。這些因素使得我國家電產品盡管出口形勢表 現良好，但依然存在較大的發展障礙，出口市場的擴大存在較大困難。
另外，全球范圍內影響經濟發展的不穩定因素依然較多，石油和基礎原材料價格的上漲將影響未來世界經濟的進一步回升，全球經濟保持穩定回升的缺乏足夠的支持，未來幾年世界經濟增速將面臨適度調整，但仍會保持穩定的增長。這些因素都將對未來家電產品出口形成較大的不利影響，因此中國家電產品出口增長速度有可能放緩，對行業增長的拉動力量也會因此減弱。
2、城鎮化進程加快為家電行業增長提供持續性的需求支撐
我國城市化進程步入出現快速發展階段。城鎮發展的速度提高直接促進了居民消費需求總量的提高，加之房地產市場需求的逐漸回溫以及家裝市場的發展，將為家用電器產品提供穩定的需求擴張基礎，這些因素為家電行業的增長提供了長期支撐。從2005年空調市場的發展來看，家裝市場已成為中國空調業產能急劇擴張的一大助推器。2010年上半年我國空調行業總產能突破了8600萬台，與去年相比增幅達到23％。調查數據顯示，國內消費者中為新房裝修而購買空調的比例高達36.7。
3、農村家電市場會有所升溫
新一屆中心政府成立以來，一直對三農問題給予高度的關注，並不斷推動了一系列政策措施減輕農民負擔，推動農民收入的增長。農民收入連續兩年保持較快增長，對於改變農民收入預期，擴大消費支出具有重要作用。目前，農村以家用電器為主的第二次消費結構升級已由沿海擴展到越來越多的內陸地區。由於國家支持農業發展、保護農民利益的政策力度不斷加大，未來幾年農民收入將會出現較快的增長。這對啟動農村消費市場具有積極的推動作用，從農村居民的消費結構來看，家用電器將是農民收入增加後重要的消費支出領域，農村家電市場將會逐漸升溫，未來家電產品在一二級市場日漸飽和的情況下向三四級市場滲透成為可能。
4、家電產品技術升級趨勢將加快
價格競爭的日益白熱化已經促進了家電企業不斷增強技術研發，以產品的技術含量提高和產品技術結構的日益升級保持和提升企業的競爭能力和盈利水平，家電產品結構的技術升級趨勢將不斷加快，為行業保持穩定的增長提供動力。同時，居民消費結構的升級也需要家電行業提供更多新興產品滿足市場需要，節能、環保、智能、安全等特點已經成為消費者對家電產品新的要求，消費升級和家電產品的結構升級將形成良性的互動促進家電行業不斷以結構升級獲得增長動力。
在電子電器領域，我國明年將發布關於數字電視產業的產業政策。目前數字電視技術的地面無線傳輸標准還未確定，收發端相關的系統型標准已經出台，產品標准將於春節前出台。根據國家廣電總局的時間表，2006年中國將開展數字衛星直播業務，滿足看不到有線電視的全國三分之二家庭的需求。「十一五」期間將正式推廣數字電視地面廣播，至2010年，除西部地區外，全國縣級城市基本完成向數字化的過渡，全面實現數字廣播電視，2015年全面終止模擬電視廣播。這一根本性的技術變革將極大的促進新的市場需求的擴張，為家用電子產品行業帶來巨大的商機。因此技術進步已經成為家用電子電器行業增長的動力源泉，家電產品的技術升級趨勢會得以加快。 可以預見的是，未來幾年家電產品在使用功能上的、應用環境上的智能化、網路化、物聯網化將會得到突飛猛進、日新月異的發展。
J. 家電行業是如何設定競爭戰略取得優勢的
家電行業是競爭很來成熟也是很激自烈的行業，要想取得優勢應該設定幾個戰略：
1.質量制勝戰略。質量是企業的生命線，在充分競爭的行業里沒有良好的質量產品得不到市場認可，企業就無法生存和發展；
2.求新求變戰略。家電市場技術、生產工藝很成熟產品類別及形式大同小異，在這個時候想取得優勢必須做到人無我有，人有我精，人精我變。有超前意識，提前了解新技術新材料新工藝在設計生產過程中的應用，產品的一點點新面貌都會在市場上得到注意；
3.人才戰略。家電市場是很成熟的行業，要想在競爭中取勝人才是至關重要的，有一個水平高能力強的產品開發研製、生產工藝、市場營銷和管理團隊對於企業發展都是非常重要的，花大價錢吸引人才留住人才打造企業靈魂是企業取得優勢的動力；
4.大市場戰略。家電行業經過多年競爭發展已經很成熟，但是在細分市場中還值得開發，比如殘疾人市場（產品功能），邊遠鄉村市場（電力不足，使用環境惡劣），高寒地區（材料不同），船用、車用等等，將市場做大做全。市場是牽引企業發展的源動力；