我國家電出口有哪些競爭優勢

Ⅰ 家電業產品的市場如何定位

市場定位
市場定位（marketing position）,是指根據競爭者現有產品在細分市場上所處的地位和顧客對產品某些屬性的重視程度，塑造出本企業產品與眾不同的鮮明個性或形象並傳遞給目標顧客，是該產品在細分市場上佔用強有力的競爭位置。
簡單一點說，現在家電產業已經十分發達，而且也很飽和，如果你要做家電的話，你就要做得與眾不同。現在整個家電行業都不斷在在創新設計、節能、環保、功能上有突破，如果你是新進入這個行業，那麼你一定要有比你的競爭對手有優勢的地方，然後再根據你的優勢給自己定位。
在你做市場地位之前你一定要分析清楚1，你競爭對手的市場地位,比如說如果你以美的那樣的企業為敵，那麼你就應該要有核心技術，要夠創新，而且價位還不能太高。2，研究目標顧客對你產品各種屬性的重視程度。你要以什麼樣的消費群作為你的目標消費群，是家庭？大學生？辦公室？工廠？酒店？還是兒童家電？等等。你需要做一個市場的細分，然後你在確定主攻哪一個市場。
市場定位有下面幾種方式：
1. 避強定位 就是避開強有力的競爭對手的市場定位，適合於小企業。
2. 迎頭定位 就是與你的競爭對手「對著干」
3. 重新定位 就是對那些銷路少、市場反應差的產品進行二次定位。就好像萬寶路一開始是定位於女性煙，但後來又重新定位於男性煙。
市場地位的步驟：1識別潛在競爭優勢、2企業核心競爭優勢定位、3制定發揮核心競爭優勢的戰略。
1 識別潛在競爭優勢：
看看你企業自己有什麼優勢，是價格（或成本）比別人低『成本優勢』，還是產品質量、功能、品種、外觀、規格方面做得比你競爭著更有優勢『產品差異化優勢』？為了實現此目標，首先必須進行市場研究：要看看你的產品是否滿足你的目標顧客，滿足程度是多少。第二，研究對比競爭者的業務經營情況（如近三年的銷售額、利潤率、市場份額等）、核心營銷能力（產品質量和服務質量）、財務能力（資金周轉能力、獲利能力等）。

2企業核心競爭優勢定位：
認清楚你自己在產品開發、服務質量、銷售渠道、品牌知名度等方面所具有的可獲取明
顯差別利益的優勢。把你企業的所有營銷活動都和競爭者比較。這里就是說，市場營銷很重
要，你做得比對方多，那麼你就可能打敗對手。

3制定發揮核心競爭優勢戰略：
當你發現你自己的優勢以後，你就要制定出一套長久的發展戰略，特別是市場營銷戰略，
你要怎麼宣傳自己的產品：電視廣告？雜志廣告？網路廣告？？，怎麼樣鋪貨（銷售渠道）
超市直銷？批發？代理？網上銷售？？等等。

下面有以下市場定位戰略：
1. 產品差別化戰略：這個詞很容易理解，用一句通俗的話來說：「豐田的安裝，本田的外形，日產的價格，三菱的發動機。」這句話很好的說明了市場定位戰略。
2. 服務差別化戰略：向你的目標市場提供 比你對手不同 的優質服務
3. 人員差別化戰略：以人員的高素質服務你企業、你市場、你的消費者。
形象差異化戰略：核心技術相同，但是包裝、外形不一樣。

本文全部有本人編寫，不得轉載！

Ⅱ 如何培養我國家電企業的核心競爭力

本文的主要目的是通過淺析淺析家電企業核心競爭力,以此基礎上建立評價家電企業核心競爭力的指標體系,通過獲取相關的數據,構建了評價家電企業核心競爭力的指標體系,並以九陽家電為實證淺析淺析為例。針對課題的特點,本文採用了突變級數法的研究策略。首先,本文從企業核心競爭力入手,分別介紹了國外和國內企業核心競爭力的研究狀況,重點介紹了不同學者對企業核心競爭力這一概念的不同闡述,總結了國外及國內的研究近況,為評價企業核心競爭指標的選取奠定了理論基礎。其次,從國內外家電企業核心競爭力狀況淺析淺析出發,分別淺析淺析了國外家電企業日立、三星和國內家電企業海爾的核心競爭力狀況,並以此提出了,我國國內家電企業在構建自身核心競爭力應該注意的不足以及相關的對策倡議。並從國內外企業核心競爭力、企業核心競爭力評價以及評價策略入手,提出了相關的評價指標。再次,從理論上為研究家電企業核心競爭力提出依據,並依次構造了家電企業核心競爭力評價指標體系模型,採用德爾菲專家咨詢法確定指標,用突變級數法進行了綜合的評價,構建了企業核心競爭力的綜合評價模型及標准。最後,針對九陽家電使用評價模型得出的結論,對九陽家電公司的核心競爭力進行了綜合的淺析淺析,通過評價找出了九陽家電在構建企業核心競爭力不足的方面,指出了九陽家電在企業知識整合能力、企業戰略管理能力、企業市場營銷能力以及企業資產管理能力的不足以及改善倡議。

Ⅲ 海爾公司是如何被開發已保持競爭優勢的

海爾企業核心競爭力
一、海爾企業核心競爭力的建設背景
下面讓我們來審視一下海爾核心競爭力的發展，在許多業內人看來，海爾有許多可以受人稱贊的優點：管理上的日清日高，「斜坡球止」理論張瑞敏本人的優秀，還有優質的服務等等。也有人認為，海爾的成功顯示的是，它在服務模式上的先行與品牌操作系統上配合，使它能夠獲得超額利潤。海爾的核心競爭能力，是它通過服務來支撐品牌的那些經驗，是技能與知識的綜合能力。就從其競爭發展的歷程看，或許後一種表述更能支撐海爾的發展。從深層次看，這也是對海爾在技術、管理和企業文化上的綜合描述。探索海爾發展成功的軌跡，首先是其管理優勢所在。青島海爾公司建立22年來持續發展已走出了一條適合中國環境的企業管理模式。從84年開始的名牌戰略階段：中國冰箱第一、多元化戰略階段：中國家電第一、國際化戰略階段：美國建廠等一直到2006年的開始宣布進入全球化品牌戰略階段，通過在戰略、觀念、人力資源、文化、技術、質量、市場、服務的創新，塑造了海爾今天的成就，使名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略得到成功，並創造用戶的絕對忠誠度。在其輝煌發展過程中，海爾二十多年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系是海爾持續發展的不竭動力。從海爾發展的歷程和現狀來看，其核心競爭力在產品方面，已經從單一的家電產品向多元化產品(計算機、手機、生物制葯、家庭整體廚房)擴展，已進入了一個多元化產業經營的格局時代。主要經過了從尋找提供利潤的核心業務(比如冰箱、電視、空調、洗衣機)、到充滿機會的新興業務(計算機、手機、家庭整體廚房)，再到創造未來的名星項目(生物制葯等)之間的一種協調發展之路。在此過程中，海爾不僅保持原有產品的發展，同時還加大對第二、三類型業務的投入，因為只有這樣，才能從產品和技術層面上保持其核心競爭優勢地位。然而，海爾在產品多元化發展中承擔了巨額損失。海爾認為，全球化時代浪潮中，單一產業無法存活。因此，海爾進入醫葯領域，隨後又進入了保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟體、物流、金融等十多個領域。然而，海爾葯業至今依然虧損;海爾投資的『海爾大嫂子面館「連鎖店，目前大多數已經關門;海爾在電腦行業就栽了一個不小跟頭，電腦行業是一個高科技的行業，明顯與現在的海爾品牌營銷運營的理念和模式不符，海爾電腦自上市以來就一直持續虧損。海爾手機在科鍵、波導、廈新等品牌面前也幾乎一敗塗地。可以說，海爾的多元化，把自己帶入了一場迷失品牌的可怕危機當中，就像一場迷局，海爾陷入了困境。在服務模式上海爾實現了先行與品牌操作系統，這種核心競爭能力具有一定的延伸性，影響著海爾的持續發展、發展的方向和范圍。這種延伸更多的是在面上的延伸，即與多元化經營戰略相匹配的延伸。從海爾的企業理念來看，那種「對內實行以企業忠誠為中心的核心價值體系,對外實行以消費者為中心的服務體系」的經營哲學更多的強化了其核心競爭力。同時，海爾將其「企業忠誠」的價值體繫上升到「中國造」的位置，為其核心競爭能力的延伸架構了一個廣闊的、高遠的空間。總之，海爾在核心競爭力的構建過程中，以自身的企業文化為首，大膽創新，勇於嘗試多元化發展模式，以超前的服務理念贏得了自身的競爭優勢，成為諸多企業學習的案例。
二、海爾核心競爭力的構成
(一)品牌核心競爭力
從1985年之後，海爾始終把名牌戰略作為自己的基本戰略之一，並且隨著時間的推移和情況的變化，不斷豐富和發展其中包含的內容。海爾通過品牌外延變化：冰箱名牌——家電名牌——中國名牌——世界名牌和內涵變化：質量高——服務好——個性化——速度快的一次又一次的成功，使其從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為世界級企業。海爾的發展無疑是個奇跡，海爾的品牌建設之路對於所有想建立品牌戰略的企業來講都有學不完的東西，我們選擇海爾，是因為海爾在二十多年的發展中摸索出提高品牌核心境爭力的成功經驗，並且在經濟環境發生劇烈變化的條件下實現品牌核心競爭力的成功轉換，對於此類經驗的深入認識、總結無疑將提高我們對品牌內涵和外延的認識，從而更好的完善企業的核心競爭力都大有裨益。
縱觀海爾發展史，我們可以清楚的看到海爾的核心競爭力突出的表現為制度和企業文化，而這兩點的核心是創新。這種創新實質是集體學習的能力。1995年海爾創造出了OEC管理模式，在實踐的成功使其獲得「國家級企業管理現代化創新成果」一等獎，在2001年4月22日上海舉行的「企業家活動日」上，中國企業聯合會向海爾集團頒發第七屆「全國企業管理現代化創新成果」證書。海爾集團的「以„市場鏈‟為紐帶的業務流程再造」獲得特等獎。以觀念創新為先導、以戰略創新為保障，以市場創新為目標，員工主動參與為主體的企業文化指引企業發展壯大。海爾品牌的核心競爭力是企業內部集體學習能力而不是外在資源的強大;是人的能力不是物或可以繼承資產;是為客戶創造價值的能力而不是相比對手的優勢，海爾品牌的核心競爭力的培養是一個不斷學習的過2
程，所有相關要素以不同形式參與到學習之中來，從而在很大程度上，海爾是一個學習型組織，海爾品牌也因此有了自我發展、自我完善的內機制，使品牌的生命力得以連綿不斷。
(二)戰略創新核心競爭力
海爾今天能大步地邁向國際化之路，在於始終抓了企業核心競爭力機制的培育、構造、強化及其作用的發揮，戰略創新是海爾核心競爭力機制之所以持續發展的主導性文化特質。何謂「戰略創新」?實質上，所謂戰略創新，亦就是核心競爭力的「創新」，核心競爭力機制的創新。這種創新必能造成企業獲得超越平均利率的利潤，形成可持續競爭優勢。首席執行官張瑞敏說：「理念的領先幾乎決定企業的命運，可以這樣講，沒有思路就沒有出路。」事實正是這樣，海爾核心競爭力每一步的強化，莫不是通過其實施重大的戰略創新而實現的，而這一戰略創新思路的萌生、創意、設計和實施、推出，都是基於某一理念的領先而實現的。
在海爾長期經營中形成的「要麼不幹，要干就要爭第一」的「第一」理念;「創造市場」即創造一個專屬於「我」(不屬於「人」)的「創新」市場理念;「賣信譽而不是賣產品」的「信譽第一」理念;「用戶總是對的」的用戶需求為「
真理唯一標准」的理念;「高質量的產品是由高質量的人造出來的」「先造人後造產品」的理念等等。這一系列的理念均為作為核心競爭力之理念形式————海爾追求卓越的核心價值觀的具體部分，或者說是它在各個不同領域，不同環節上的具體轉化形式。以「產業報國，追求卓越」這一核心價值理念為導向的海爾核心競爭力的巨大威力發揮，使海爾的業績一再輝煌。
(三)企業文化核心競爭力
海爾以其獨特的企業文化在激烈的市場競爭中贏得了可持續發展的競爭能力一一核心競爭力。海爾的企業文化主導著海爾核心競爭力的形成和發揮。海爾核心競爭力的形成離不開海爾文化中各個具有其特色文化的概念，如:「要麼不幹，要麼就爭第一」的「第一」理念，「創造市場」即創造一個專屬於「我」的「創新」市場理念，「賣信譽而不是賣產品」的信譽第一「理念」:「用戶總是對的」、以「客戶需求為真理唯一標准」的理念;高質量產品是由高質量人造出來的「先選人後造產品」的理念:「精細化零缺陷」的只有一等品，沒有二、三等品的「最佳產品理念」;「三工並存，動態轉換」的用工制度，「計點到位，績效聯酬」的分配原則，「聯合艦隊的組織機構，以及大中心構築產品平台的企業國際制度創新」等等。這-系列的理念，仍是核心競爭力的理念形式一一追求卓越的組成部分。海爾核心價值觀、核心理念在其核心競爭力機制戰略創新的主導地位，形成了三個層次:產業報國、追求卓越一一這一核心價值觀同核心企業競爭力是等價的，這是第一層次，在核心價值觀理念主導下的第二層次便是「第一即「唯一」的理念、「創造」市場理念等等，這是總價值觀理念體系的子項;而由體現著核心價值觀的各子項理念，表現為作為核心競爭力發散終端的末稍競爭力，這是第三層次。
(四)服務核心競爭力
綜觀海爾20多年的服務發展史，無論是對內「找茬」也好、對外「找樂」也罷，都源自「真誠到永遠」的那份真誠。海爾服務的規定之細甚至已經達到了怎麼敲用戶的門，管理之細從服務規范、服務禮儀、服務用語、崗位銜接、互動制約、動態考核、政策激勵、等級排序、星級升降等等都一一規范清楚並嚴格執行。它的背後則是一套龐大而高效的信息化組織保障，有管理學家稱之為「閉環式服務體系」。服務是海爾的產品質量監測器。海爾每台產品的重要零部件上都有各自身份證一樣不同的噴碼，服務中一旦發現質量問題立刻可以「一追到底」，詳細的售後徵求意見能及時把用戶對質量的投訴傳遞到設計、生產環節等。服務是海爾的市場需求感應器。在海爾科研部門牆上始終貼著這樣一句話：「用戶的難題就是海爾的課題」。這實際上是海爾研發一直在貫徹「從群眾中來，到群眾中去」的寫照。而「從群眾中來」靠的正是海爾龐大的市場服務體系，是其服務介入產前環節的秘笈。在海爾服務人員眼裡，抱怨的背後是需求，通過信息化篩選出的數據足可以物化出最受歡迎的產品。因此，海爾人當然會理所當然地給最終催生出成產品的抱怨人「發獎金」。
服務是海爾的人際情感交換器。再回到開頭的那個「替居民看孩子」的故事，海爾的服務站不會勢利到只為用戶看孩子，因為只要創造了感動，今天的求助者就會變成明天的潛在用戶。海爾服務最基層創新的小智慧其實也藏著樸素的大道理。因此，詬病海爾最終會被龐大的服務成本拖跨的人不會明白，服務其實也在賺，它賺取的是企業的未來。服務是海爾的品牌傳播助推器。通過優秀的服務，賣一件產品可以感動一家人甚至足可以形成鄰里間的民間輿論場，持續提升服務水平其實正是努力做大做強輿論引導力，品牌會因此而聲名遠揚，並逐漸賦有傳奇色彩，客戶口中的傳奇故事又為公司設立了新的服務標准、用不斷創新的服務創造顧客忠誠度、最終將獲得令人望塵莫及的競爭優勢。
海爾核心競爭力對其他家電企業的啟示海爾的成功得益於其對企業核心競爭能力的正確理解。核心競爭力對於海爾來說即不是指單純的技術、人才、資金，也不是指暫時擁有的市場份額的優勢，而是指企業能抓住市場需求，不斷創新，最終能夠獲得3
用戶對企業的忠誠度。目前雖然各個企業的發展方向不同，但要達到自己的目標或者至少要生存，就一定要提升企業的核心競爭力，當然每個企業的關注點會有所不同。但海爾的成功給了其它家電企業一個很好的啟示：
(一) 增強企業技術創新能力, 大力開發核心產品
1、加快技術創新，加大技術創新資金的投入。權威機構的統計顯示，國際上家電行業的研究和開發密度一般在6%-7%之間，但是國內家用電器行業的研究和開發密度大約只是人家的一半，海爾的研發比例達到了3.8%，康佳只有2.17%。家電巨頭尚且如此，其它中小型家電企業的低層次研發水平就可想而知。從資金的投入來看，國內家電企業的年銷售額一般是10億美元，用於技術創新和產品研發的資金大約是3%左右;而外資企業的年銷售額在百億美元以上，其用於研發的資金投入大約是5%。
2、加快提升家電傳統產線的技術改造，提升工藝技術創新能力。隨著國際家電產品新標準的出台，傳統產線的升級換代是家電製造的必然趨勢。因此，家電產業需要大力採用高新技術和先進製造技術，提升傳統產業的科技含量和技術水平。要加快高新技術的推廣應用步伐，組織和促進重大技術成果和推廣，使之盡快轉化為生產力，特別是共性技術的推廣，如CAD技術、工業自動化控制、信息化建設，全面提高家電企業產品的科技含量和技術水平。
3、加強與高等院校的聯合研究，提高企業技術創新的能力。加強產學研合作，是促進科技成果轉化，實現技術創新的有效途徑。尤其在目前家電企業的技術實力以及資本實力很難獨自開展一些行業基礎性的技術研究，而高校則擁有優秀的研究資源，和企業形成良好的互補關系，可以和企業進行產學研聯合研究。
4、中國家電企業和國際知名企業相比，基礎還比較薄弱，技術競爭力不高，單一的企業創新主體尚不能構成完整的創新體制。同時，家電企業現有科技基礎條件資源分散，不可能自發形成布局合理、功能齊全、體系完備、開放共享的基礎公共平台。從國際普遍經驗看，培育與建設科技創新能力，必須要企業之間實現互動。有必要通過行業協會引導，加強家電企業間的橫向聯合。此外，標準的競爭將成為家電企業未來技術競爭的一個重要方向，而單家企業是很難實施行業標準的制訂。有必要通過行業協會牽頭，組織中國家電企業，共同參與行業標準的規范。推動家電標準的制定，並提供科技中介服務，引導和規范家電業的發展，逐步發展高端家電產品，使中國的家電企業具有強的國際競爭能力。
(二) 實施歸核戰略鞏固發展核心競爭力
所謂歸核戰略，就是要求企業通過剝離非主營業務來強化主營業務的競爭力，集中資源，培育其核心能力，大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，沒有實現這個目標，萬萬不可輕舉妄動。
內部歸核過程分為三個階段：(1)認知挖掘階段，即通過層層分析、歸納總結出企業現有的技術和非技術優勢，將之培育核心競爭力。(2)開發運用階段，積極利用現有的知識積累、人才資源、管理能力，將核心競爭力或其生長點運用於企業各項經營活動，獲得競爭優勢。(3)保持創新階段，充分利用已形成
(三) 創造滿足顧客需求的獨特的企業價值鏈
一個企業的競爭力，歸根結底是通過對顧客價值鏈施加影響，並在為顧客創造價值的過程中形成的。在為顧客創造價值時，企業應做到：首先，企業與顧客之間應達成互利的共識。其次，為顧客創造價值，降低顧客的消費成本(包括購買成本和使用成本)。三是增加顧客利益，包括長期利益和短期利益、物質利益和精神利益。
(四) 加強組織與管理能力, 培育適合自身的組織與管理模式, 提高核心競爭力
加強組織與管理能力，對於企業獲取持久優勢和較好的贏利都是必不可少的。家電企業必須建立有效的適應企業戰略的組織架構。不但要加強組織內部由決策層到執行機構的縱向管理力度，更要解決部門之間信息不暢的橫向管理問題，破除戰略的神秘性，距離感，讓員工理解戰略目的，發揮集群力量，讓「火車頭」變為「聯合艦隊」。同時要建立科學的員工考核激勵機制等等。尤其重要的是通過對企業的流程、組織結構文化進行重塑創新出一套適合自身發展的組織與管理模式。
(五) 文化創新發展持續核心競爭力 圍繞新技術革命的挑戰和經濟全球化,信息化, 家電企業必須客觀科學地審視自己的企業文化,
用新的價值觀,新的視野來謀劃和構建新的企業文化, 為培育和提升核心競爭力提供全方位服務.基於發展持續核心競爭力的企業文化建設重點在於：
1、塑造學習型組織。學習型組織是通過培養彌漫於整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造思維能力而建立的一種有機的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續發展的組織。它由多個創造性團體組成，善於不斷學習，強調終生學習，全員學習，團隊學習。將企業按學習型組織進行塑造，進行五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同願望、團隊學習、系統思考。一方面使得企業時時進行信息交流，不斷增強危機感、凝聚力和創造力，可打破科層化結構形態，避免「溫水效應」的發生，另一方面實現個人與工作的融合，促使人們樹立共同的願望，形成動力，不斷突破自己的能力上限，拓展自己的技能、知識和能力，實現組織的目標。

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2、培養團隊精神。工作團隊是現代化企業開展經營活動的基本組成單位，也是將技術和資源轉化為核心競爭力，進而轉化為競爭優勢的基本運作單位，培養優秀的團隊精神是調動每位成員的能動性，增加協調性，降低內耗，獲得1+1>
2的團隊競爭力，促使企業核心競爭力形成和發展的有效手段。 總之, 良好的, 持續的企業文化建設是企業核心競爭力成長和發展的基石.
家電企業必須建立鼓勵創新的企業文化, 以促進企業核心競爭力與時俱進, 使企業永保競爭優勢地位,
在激烈的市場競爭中生存並不斷發展。實踐證明：不管家電產業的中心在何處，要想成為世界上有競爭力的產業，就不能沒有自己的核心競爭力。如果沒有自己的核心競爭力，企業失去的不僅僅是一種產品市場，失去的將是一系列的市場和商機;如果沒有自己的核心競爭力，企業的任何優勢都是暫時的，遲早會面臨被模仿與被超趕的危險;如果沒有核心競爭力，將意味著企業沒有核心產品，只能在末端產品市場上競爭搏殺，拼得你死我活。面對當今的機遇和挑戰,
中國家電企業想擁有生存與持續發展的機會以及創造出世界一流品牌,
那麼就必須建立自己的核心競爭力。因為只有具備核心競爭力，才可能避免惡性競爭，減少不正當降價的損失;只有具備核心競爭力，企業才能控制價值鏈，加強企業的品牌受益;也只有具備核心競爭力，家電行業的企業才能在整個行業內推行最優化的企業管理模式，使整個行業的管理水平達到最優化，並以此帶來利潤的大幅上升;只有具備核心競爭力，才能推動產業升級，提高國際化的競爭能力;只有具備核心競爭力，中國的家電業才能真正稱得上取得巨大的發展,
真正成為世界級的家電製造中心。

Ⅳ 國美電器如何獲得新型戰略競爭優勢

第一章 家電連鎖零售業及國美電器淺析10-26 第一節 中國零售業的嬗變10-22 一、零售業與零售業態10-15 (一) 定義10-11 (二) 零售業態的演變11-15 二、中國連鎖業的發展15-17 (一) 連鎖業概述15 (二) 中國連鎖零售業的快速發展15-16 (三) 連鎖企業在中國快速發展的原因16-17 三、中國家電連鎖業分析17-22 (一) 中國家電業發展情況概述17-18 (二) 中國家電連鎖零售業發展情況概述18-22 第二節 國美電器及其它國內外主要家電連鎖零售商簡介22-26 一、國美電器簡介22-24 (一) 國美電器的主營業務22-23 (二) 國美電器的市場地位23 (三) 國美電器發展史23-24 二、中國及世界其它主要家電連鎖零售商簡介24-26 (一) 美國的百思買24-25 (二) 蘇寧電器集團25-26 第二章 國美電器盈利模式及戰略分析26-34 第一節 國美電器盈利模式分析26-27 第二節 國美電器的戰略成功因素分析27-34 一、國美電器外部成功因素27-29 二、國美電器的內部成功因素29-30 三、國美電器的SWOT分析30-31 四、目前國美電器的戰略競爭態勢分析31-34 (一) 國美電器的戰略存在模糊性32 (二) 國美電器競爭優勢的蝕失32-34 第三章 國美電器的新型競爭優勢戰略34-64 第一節 國美電器的市場與競爭定位34 第二節 顧客中心戰略34-46 一、顧客滿意35-38 (一) 顧客滿意的概念35 (二) 顧客滿意的產生與發展35-36 (三) 顧客滿意的價值36 (四) 顧客滿意度研究36-37 (五) 員工滿意37-38 二、從顧客滿意到顧客忠誠38-40 (一) 顧客忠誠的意義38-39 (二) 顧客滿意與顧客忠誠的關系39-40 (三) 影響顧客忠誠的因素40 三、顧客關系管理40-44 (一) 顧客關系營銷起源和概念41 (二) 顧客生涯價值及其出現和意義41-43 (三) 關系營銷的實踐43 (四) 顧客關系管理的定義和內容43-44 四、顧客價值44-46 (一) 顧客價值研究背景44-45 (二) 顧客價值的涵義及理論模型45 (三) 從顧客滿意、顧客忠誠到顧客價值45-46 (四) 顧客價值優勢的關鍵意義46 第三節 供應鏈戰略46-54 一、供應鏈管理模式的產生與發展47-48 二、供應鏈的潛力48 三、供應鏈管理基礎理論48-52 (一) 現行企業運作模式與供應鏈管理思想的沖突48-49 (二) 供應鏈的概念、結構模型及其特徵49-50 (三) 供應鏈管理的概念及內容50-52 四、供應鏈管理與傳統管理模式的區別52 五、供應鏈管理的效益52-53 六、供應鏈管理的主要挑戰53-54 七、供應鏈管理在中國企業中應用的意義與要點54 第四節 信息化戰略54-64 一、信息化的意義55-57 二、企業信息化的定義和主要內容57-58 三、企業信息化與企業競爭力58-62 (一) IT 創造競爭優勢的傳統理論基礎58-59 (二) 「競爭力」的具體涵義59 (三) 企業(或者產業)的競爭力直接決定因素59 (四) 價值鏈、價值體系與企業競爭戰略59-60 (五) 信息化對價值鏈與價值體系的影響60-61 (六) 基於資源的觀點61 (七) 信息化對企業競爭力的影響61-62 四、企業信息化解決的主要問題62-63 (一) 使財務管理真正成為企業管理的核心62 (二) 創新供應鏈運作模式,保證對市場的快速反應62 (三) 推動服務創新,提高客戶滿意度62 (四) 實現網路辦公,營造新型的企業文化62-63 五、零售業的IT 革命63-64 第四章 國美電器目前面臨的戰略問題及其應對措施64-83 第一節 國美電器新型戰略競爭優勢的建立64-75 一、顧客中心戰略的實施64-68 (一) 確立以顧客中心的工作原則64-65 (二) 明確價值顧客,進行顧客價值研究65-66 (三) 進行顧客滿意度研究、將顧客滿意度確立為戰略目標,在此基礎上追求顧客忠誠66-67 (四) 培養顧客忠誠度67 (五) 開展CRM 工作,加強國美電器的關系營銷能力67-68 (六) 積極將顧客中心思想凝結在企業文化之中68 (七) 注重員工滿意度的提高,積極提高內部服務質量68 二、供應鏈戰略的實施68-73 (一) 供應鏈管理戰略的主要內容69-70 (二) 供應鏈管理戰略系統的八個方面70-73 三、信息化戰略的實施73-75 (一) 終極目標是實現信息集成74-75 (二) 國美電器信息化應實現三個層面的實施結果75 (三) 信息化過程中需注意的要點75 第二節 國際化75-83 一、沃爾瑪的海外擴張76 二、國美電器海外擴張策略建議76-83 第五章 研究心得83-85 參考文獻85-87 志謝87

Ⅳ 蘇寧電器和國美電器在與品牌直銷店的競爭中優勢是什麼

國美蘇寧宏圖三胞 IT零售商演繹三國拉鋸戰
狗剩家電網 作者：邢雲飛 庄滌坤 朱光強 來源：華夏時報

「我們有信心把電腦城全部清洗掉！」近日，在與明基的戰略合作儀式上，國美副總裁李俊濤面對眾多媒體高調宣稱，國美將掀起一輪對電腦城波濤洶涌的「洗禮」。與國美的狂妄巧合的是，同樣作為新興渠道的宏圖三胞6月

「我們有信心把電腦城全部清洗掉！」近日，在與明基的戰略合作儀式上，國美副總裁李俊濤面對眾多媒體高調宣稱，國美將掀起一輪對電腦城波濤洶涌的「洗禮」。與國美的狂妄巧合的是，同樣作為新興渠道的宏圖三胞6月17日也宣布，在未來的一個月左右的時間內將連開20家專業IT產品賣場，將賣場總數擴大到200家。

分析人士認為，家電連鎖賣場與IT連鎖賣場的頻頻出招讓電腦城的生存空間進一步受到了擠壓，三方的拉鋸戰再次升級。

「三國演義」競爭加劇

多年來，各城市的電腦城一直是IT產品的主要銷售陣地，電腦城內大小商家林立，IT高手雲集。電腦城不僅聚集了各級批發商，而且還擁有眾多零售商，一些公司普遍還做著既批發又零售的「兩棲」業務。如今的北京中關村電腦城則蟄伏著數萬家各式各樣的IT銷售商，「買電腦，去中關村」則成為了一個帶有時代印記的城市詞彙。

然而，2000年後，電腦城一家獨大的局面很快被打破。作為家電連鎖賣場代表的蘇寧電器率先進軍IT零售業務，隨後國美電器也加入了競爭。沒過多久，一家致力於將「電腦專賣與連鎖」相結合的新業態形勢——宏圖三胞IT專業連鎖賣場現身市場，IT零售市場格局突變，「三國演義」大幕開啟。2006年底，崛起於南京的宏圖三胞殺入IT標志性城市——北京。

隨著國美收購大中的成功，國美更加堅定了攫取IT市場的信心，決心改變長期被電腦城「欺負」的局面。國美坦承，2002年，國美曾高調向3C領域宣戰，並集中「火力」進攻，進行3C轉型，怎奈傳統的電腦城銷售「太頑固、太狡猾」，牢牢占據了IT行業八成以上的市場份額，國美收效甚微。對此，國美一直耿耿於懷，並伺機反撲。

「從歐美市場看，賣場銷售完全占據著主導地位，中國也正在向這方面轉變。」李俊濤認為，中國早晚會跟著歐洲走。為此，國美加大了與各IT著名廠商的聯姻，已經先後與戴爾、蘋果、微軟和明基結成同盟。明基還與國美「一唱一和」，明基中國營銷總部首席運營長黃漢州稱：「從明基的產品銷售上看，預計需要5年左右，賣場渠道就會實現與其他渠道的佔比平衡。」

宏圖三胞副總經理花貴侃告訴記者，目前，我國IT市場的份額大概有6800億，以電腦城為代表的傳統渠道仍然占據著82%的份額，而新興渠道預計今年將達到20%，且增長極其迅速。鑒於此，宏圖三胞才提出了今年開72家店的野心計劃。

北京蘇寧電器副總經理潘敏在接受記者采訪時也表示，IT產品的銷售額在家電賣場中是增速最快的，也是各家電賣場最重視的一塊領域。潘敏認為，新興渠道之所以猛搶電腦城的生意，無疑看中了市場的巨大增長潛力。在采訪中，潘敏還向記者透露了一個信息，蘇寧將與微軟進行戰略合作，共建3C體驗店，北京紫竹橋店與三元西店將率先啟動。

格局的背後推手

是什麼原因導致了目前的這種「三國」格局呢？業內人士看法不一。「一些品牌電腦希望藉助國美、蘇寧等家電賣場的渠道優勢將市場做得更深入。」在北京中關村摸爬滾打十餘年的北京柔立科技有限公司總經理夏瑞向記者這樣分析，她表示，國美、蘇寧有著很好的品牌知名度和信譽，一些不懂電腦的電腦消費者往往更傾向於在這種大賣場購買，而這類市場潛力的信心則是廠家傾向於國美、蘇寧的一個重要原因。

「廠家也決不會放棄電腦城的傳統渠道，畢竟電腦城的優勢在短期內還是比較明顯。」IT市場專家王新業認為。從廠家的角度來說，渠道上的分化，這使得廠家在競爭過程中反而獲得了更多的話語權。

「並不僅僅是國美、蘇寧具有很強的議價能力，在電腦城中的一些大代理商，或者已經具備一定規模的IT專業賣場同樣獲得了與廠家直接合作的機會。」從中關村起家到現在擁有105家連鎖店的恆昌連鎖總裁謝澎向記者透露，目前恆昌連鎖與Hp、Acer都有著直接的合作，拿貨的價格基本上一樣。

然而，宏圖三胞的花貴侃則認為，滿足個性差異化的需求才是導致新興渠道崛起的主要原因。花貴侃舉例，專業賣場就具有一種包銷訂制的優勢，可以直接向廠家訂購某款機器，不僅差異性強，而且利潤也非常高。花貴侃還向記者介紹，連鎖專業賣場還具有一個家電賣場與電腦城都無法比擬的優勢，就是市場的深度覆蓋，直接滿足了小城鎮消費者的需求。

Ⅵ 中國為何不能生產晶元

實際上中國已經能生產自己的晶元。

例如，華為擁有自己的麒麟和Ascend晶元。第二家中國製造商紫光展銳也准備明年將5G晶元推向市場。小米和阿里巴巴也在這方面有所發展。

然而，有學者認為，完全取代外國晶元是不容易的：「全面替代國外的產品還是一個比較漫長的過程。

因為半導體屬於高技術產業，在許多方面的要求都很高。首先是設備，即設備的國產化問題。眾所周知，半導體的製造工藝極其復雜，工序非常多；

然而目前在每道工序中，能夠產業化的、被企業應用的國產設備卻很少。因為製造這些設備需要積累許多技術，在短時間內是很難達成的。同時，半導體行業需要很多人才。這些都是需要花費較長的時間，並不是投資便能夠立刻解決的問題。」

(6)我國家電出口有哪些競爭優勢擴展閱讀

中國完全依靠自己的技術生產晶元和半導體，至少還需要5-10年的時間。另一方面，西方的競爭對手也不會原地踏步，將不斷完善自己的技術。因此，未來十年爭奪全球晶元生產領先地位的博弈將會異常激烈。

晶元和半導體是現代電子產品的基礎。沒有它們就不能生產電腦、智能手機、電視和許多類型的家用電器。

對這些產品的主要需求在中國。根據美國集成電路研究公司的數據，中國去年占據了全球半導體份額的近60%。而來自美國戰略與國際問題研究中心的數據則顯示，這些產品中只有16％在中國生產。

Ⅶ 家電連鎖企業的主要競爭優勢有哪些

家電專營來連鎖企業在家電產品自銷售依託連鎖經營運營與管理組織，大規模、跨區域的家電零售經營，在同一經營字型大小的總部下，若干個店鋪構成聯合體經營活動。在家電零售市場上它的組織化程度高、反應快、調節靈敏、環節少等特點，使它在許多的競爭優勢。
1．規模優勢。
2．信息優勢。
3．成本優勢。
4．專業化優勢。
5．價格優勢。
6．便利性和品牌認知優勢。
7．抗風險能力強。
家電專營連鎖能在激烈的商業競爭中立於不敗之地，並發展的原因，就在於家電專營連鎖內在的核心競爭優勢：把現代工業化大生產的原理應用於零售商業，把資本生產經營的大規模要求同零售活動的分散化、單個性等特點有機起來，了既不違背零售經營的本質要求，又能大規模經營，大規模生產的零售；解決了流通中規模與靈活、與之間的矛盾。家電專營連鎖把的商業活動分解為像現代化工業生產流水線上每個環節那樣的簡明化、程序化，把零售經營變成了可管理的技術密集型模式，了不因素，了流通，從而了規模效益。

Ⅷ 國美電器與競爭者的優勢和他們的經營管理方式

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「沒有永遠的朋友只有永遠的利益。」國美的野心在製造企業和零售企業持續不斷的博弈中增長，而國美正是在這場不停歇的角力中，獲得了一次比一次更大的話語權

剛剛被國家商務部評為全國連鎖企業第三強的國美電器，日前呼風喚雨再次發威。2月24日，家電行業有史以來規模最大、規格最高的一次峰會——「國美全球戰略合作高峰會」由國美電器在京主辦召開。中外巨頭一呼百應、傾巢而出，以至僅主持人介紹來賓就用掉了整整二十分鍾。

海爾周雲傑、TCL袁信成、海信於淑珉、創維張學斌、美的方宏波、金正萬平……平日深居簡出的中國家電業旗幟性人物無不親臨捧場；索尼、東芝、三洋、伊萊克斯、諾基亞、摩托羅拉、西門子、索尼愛立信……對下游銷售商向來高傲的外資巨頭們卻不敢忽視國美的邀請，紛紛派出中國區總裁、CEO、總經理等企業高管層人物在會上集體亮相；而國務院發展研究中心、信息產業部、國家商務部、中國連鎖經營協會、中國家用電器協會等相關管理部門及協會高層負責人的積極到會應和，更讓此次會議遠遠超出了一個企業所能涵蓋的內容。

盡管已事先預想到高峰聚首、風雲際會時的場面將會是何等氣勢恢弘，但親臨現場的人們還是會被國美的號召力深深震撼。正如帕勒咨詢資深董事羅清啟所言：「能讓流通業與製造業的全體巨頭一起坐在這里，是這個行業的第一次。」中國連鎖經營協會會長郭戈平亦驚訝地表示：「沒有想到國美在家電行業會有如此的影響力！」而更有業內人士認為：「國美舉辦的此次高峰會已經在某種意義上超越了企業行為的概念。能夠讓所有中外知名企業高管放下手頭一切事務，聽從一民營企業的安排在同一時間來到同一地點，國美的凝聚力事實上甚至已經超過了相關行業主管部門。」

自古利益使然

古人挾天子以令諸侯。而今日年僅17歲的國美，能夠搬動全球眾多歷史悠久的家電製造業巨頭來京共討新商之道，其所依仗的那張「王牌」，就是自己遍及全國25個城市、擁有150餘家分店的龐大零售網路與2003一年就達到177.9億元的巨大銷售額。盡管可能看似數目不大，但卻「已佔到行業一級市場份額的15%，更已成為海爾、康佳、TCL、科龍、美的、創維、海信、長虹、東芝、索尼、松下、LG、諾基亞、摩托羅拉、三星、西門子、飛利浦、夏普、三洋、伊萊克斯、史密斯等眾多廠家在中國最大的經銷商」，國美總部采銷中心總經理華天的自豪溢於言表。而據海爾集團副總裁周雲傑透露：「海爾一年在國美的銷量不少於15個億。」

正是因此，盡管周雲傑對於將製造業與流通業比作親密的「夫妻關系」稱「還要慢慢體會」；盡管廣東金正集團總裁萬平、寧波方太廚具有限公司董事長茅理翔及海信集團有限公司負責人仍隱晦地表示「現在廠商間的合作還存在問題和矛盾」，但當全國最大的消費類電器零售商、自己的全國最大客戶—國美電器—舉行峰會發出邀請之時，又無一不急急趕來，依照國美製定的議題安排坐以論道。

江蘇小天鵝營銷有限責任公司副總裁柴新建說得直率：「沒有永遠的朋友只有永遠的利益。」TCL集團股份有限公司副總裁袁信成對於「吸引你來參會的是否是對國美的虔誠度」的問題笑而不答，而萬利達集團有限公司董事長吳惠天則明確表示：「我今天參加這個會議很重要的一點就是希望通過溝通，國美能夠給我們賣更多萬利達的產品。如果我們沒有盈利，就根本不會有這種合作。」「誰若與國美關系不好，市場分額必然下降」，這是大家心裡都十分清楚的事實。更何況向來低調的國美大老闆黃光裕此次都親自出席，並宣稱「做事的規律就是你對我越大的信任，我就給你越大的信任，你能給我付出，我就帶頭扶持你的品牌！」

恰如國務院發展研究中心市場經濟研究所所長陳淮所言：「之所以今天這么多廠家給國美這么大面子跑來聚會，是因為有客觀需要。這種客觀需要不是簡單的利潤分割，不是到這里來協調協調，商家是不是能夠不打價格戰，廠家能不能給我折扣率高一點，這些都不是大問題。關鍵還是廠家希望能與國美長期合作。廠家之所以無論國美如何打價格戰都仍要與之合作，就是因為有了國美廠家的流通成本能夠降低，讓國美賣比廠家自己賣要劃算、要更有得賺，這就是客觀實際。」

而對於外資家電製造商比內資還要熱鬧的爭相捧場，國務院發展研究中心市場經濟研究所市場咨詢中心副主任陸刃波認為，這是因為「國美是他們在中國唯一的渠道」—「我不否定外資品牌的技術優勢品牌優勢，但在渠道優勢上，它已經不復存在。中國市場是很復雜的市場兩元化，一級市場三級市場距離很大、差別很大，而外資企業對三四級市場了解不多，所以唯一希望抓住的就是正在快速膨脹的一二級市場，否則他們很快就會退出中國市場」。彷彿要對他的話有所印證，摩托羅拉（中國）電子有限公司樂嘉明就清楚而直接地表示：「我們今年的策略，就是要在一二線城市重點依靠國美這樣大的連鎖商，與其進行直接合作。」

可見，無論內資還是外資，廠家似乎永遠會為了利益分配而和國美對立，但卻又因為對某些市場區域的鞭長莫及和可預期的巨大銷售額及市場份額，而不得不甘拜下風、與國美合作。而國美也就是在這種不停歇的角力中，獲得了一次比一次更大的話語權與號召力。

合縱連橫的大鱷

從1987年北京珠市口大街路邊一間幾十平方米的電器小店，到今天在京、津、滬、冀乃至香港等地擁有150餘家連鎖商城；從2000年30.2億元的銷售額，到以大於50%的年均增速增長到2003年的177.9億元，日均5000萬元，國美的高速發展創造了中國的連鎖神話。難怪東芝株式會社中國總代表平田信正會由衷地贊嘆：「國美17年就取得了東芝在130年歷史中都沒有取得的成就」

成功有成功的理由，成功者有成功者的哲學，一個企業的發展壯大需要決策者具有獨到而長遠的戰略眼光。而黃光裕無疑是這樣的人。從國美此次大張其鼓舉行的這一在規模和氣勢上可謂「前無古人」的峰會中，就足以看出黃光裕所具有的那種步步為營、思維謹密的商業謀略。

其實國美的這類峰會每年都會召開，但今年無疑是規模最大的一次；向來低調、且喜以鵬潤投資有限公司總裁身份發話的黃光裕，卻十分罕見地以國美電器有限公司總經理身份出席會議，大有鎮局之感；而一向有著咄咄逼人、所向披靡氣勢的國美，更在會上一反常態地率先對製造廠商表示「希望與合作夥伴之間建立新型的戰略合作關系，雙方在合作共贏的基礎上以發展的眼光加強廠商合作，相互支持相互服務，通過資源共享、專業分工，更好地服務於消費者，最終達到戰略協助、合作取勝。」種種不尋常的背後，其實恰恰隱藏著國美的深遠戰略及對未來的謀劃。

密謀新型廠商聯盟

2月21日——國美召開峰會前四天，全球最大的家電連鎖零售商，美國Bestbuy集團高層集體進京，鄭重宣布「今年擬在華采購12億美元家電及計算機類產品」。而從其副董事長及執行總裁布來德·安德森、策略副總裁、國際采購副總裁等眾多高層的親自來華，即足以看出他們對中國市場及此次采購的重視程度。據媒體報道，Bestbuy此次來華的主要目的就是開拓其在中國零售的商機、規劃商業投資，並尋找更多的中國供應商進行合作，尤其是幫助中國供應商使其產品達到國際化要求，從而逐步擴大今後在中國及亞太地區的采購。

雖然Bestbuy這類企業在中國市場暫時還沒有大的發展，且就算進來後能否適應中國的市場環境，以及究竟能有多大的競爭優勢都仍然是個未知數，但未雨綢繆的國美早就清醒地意識到，外資家電零售巨頭是遲早會進來的，而擁有幾百家連鎖店、年營業額達幾十億美元的他們，才是國美未來真正的競爭對手。國美總部采銷中心總經理華天表示：「國美的第一個市場完全來自於舊有家電渠道撤退留下的空間；第二個市場是在舊有渠道退場之後，從相同業態的對手手中奪取；而第三個市場則是隨著產品技術的發展，消費形態發生轉換後出現的類中國香港產品的市場，以及真正意義上的海外市場。當然，這第三個市場是要從跨國家電流通品牌手中爭奪的。」

目前，「第二個市場」的爭奪盡管還在進行中，但與國內最大的競爭對手蘇寧相比，國美的絕對優勢已是大勢所趨、十分明顯。網點數量、年度銷售業績，以及商務部的大排名，就已是後者綜合實力與優勢的最好證明。然而在第三個市場就不是如此了。盡管國美一直希望自己能在外資正式進入之前這段緊迫的時間內，在全國建立起布局合理、規模強大的連鎖零售網路，搶先佔有市場資源，從而構築牢固的競爭優勢，以應對國外大型連鎖商業資本的強力挑戰，並為此在去年11月開始進軍中國香港，試圖在與當地外資家電零售巨頭的直接碰撞中尋找突破、積累經驗，但幾個月來香港國美的業績似乎並不十分讓人滿意。雖然國美一再強調香港店的象徵意義要強於實際利潤，然而時間不等人，外資的腳步已經越邁越快，而「廠商聯盟是未來的必然趨勢，如果你不做自然有人會去做，而國美一定要當先做的」，宗向東這樣表示。

可以說廠家資源是國美多年來能夠持續飛速發展的重要保證。隨著一間間門店、賣場的迅速建立，國美的網路在增值，銷售力也越來越大。而這對於家電生產廠商自然極富吸引力，利用國美在全國范圍內的連鎖網路，他們可以使產品快速、低成本、高效率地推向市場，並能夠節省以前在銷售通路方面的各種人員、管理營銷費用。據華天透露：「國美擁有200多家跨國與本土供應商，這是亞太地區最大的消費類電子供應商團隊。」而隨著國美在製造到流通這一面向消費者的整個供應鏈中價值的不斷增強，製造廠家與其之間的利益交織也愈發密不可分。但由於利益分割的難以平衡，廠商之間表現在對產品定價權上的博弈也已經持續多年，而最近一段時期廠商們更有了整頓行業市場秩序的強烈要求。

華天表示，在中國市場國美的銷售量是最大的，「自1998年加入國家信息產業中心和國家統計局等單位的商業信息網路以來，國美的彩電、空調、手機、冰箱、洗衣機、影碟機、白色小家電等商品的銷量統計，每年均高居全國同行業之榜首。」因此與國美合作，就意味著銷量的大幅提升，廠家別無選擇。然而現在情況就不那麼簡單了，正如方太廚具董事長茅理翔所言：「中國的家電業確實出現了一個巨大的變化，全球的家電製造業及全球的家電流通業同時把這兩個基地移向了中國，而這是在日本、韓國都沒有見到過的一個極特殊的情況，中國已經成為或者說必將成為世界家電製造業及流通業的全球競爭主戰場。」

外資家電連鎖的一隻腳已經跨進了中國，競爭的加劇導致產業組織形態發生了重大變化，企業間的競爭不再是單個企業之間的比拼，而是要求與自己有協作關系的上下游企業共同組成能夠快速響應市場需求的供應鏈—即企業競爭變成了以終端企業為核心的供應鏈的競爭。國美華天認為，家電流通渠道的全面整合已經開始：「目前中國家電流通企業的數量超過了3.2萬家，而美國家電流通企業已經少於1000家，美國前三大家電零售商的市場佔有率更已超過了80％，這說明中國家電零售流通業的資源將進一步整合。而隨著家電行業的不斷發展，競爭也在不斷加劇，目前已經超出了質量競爭、價格競爭、服務競爭的范疇，資源競爭將是未來廠家和商家都必須面臨的重要問題。廠家之間對渠道資源、終端資源的爭奪，商家之間對產品資源、營銷資源、人力資源的爭奪，在不久的未來都將形成新一輪的競爭高峰。」所以國美十分希望能夠通過廠商聯盟，整合廠商資源，以達到未來的共贏。黃光裕對記者坦言：「現在大家最擔心最害怕的是商家什麼時候把廠家放棄了，但實際上對於廠家放棄商家我們也很害怕。每一次有這種行為，都可能導致我們兩家企業或者整個行業最起碼要倒退好幾個月。」

華天對廠家們列出了這樣一組數字：「在以全球化為背景的國際市場競爭越來越激烈的時候，任何組織的資源或能力都是有限的，而且長盛不衰對於任何一家企業都是挑戰。中國的家電企業希望成為有序經營的長壽組織，那麼廠商之間的戰略聯盟就必將成為爭取競爭優勢的戰略主渠道。如今多數西方企業都擁有30個以上的聯盟，其中世界500強企業更是達到了平均每家約60個主要聯盟。事實上製造業與流通業本是同一產業鏈條中的，從長遠來看是相互制約、不可分割、共同創造價值的，歸根到底無論是製造商還是零售商都難以違背市場發展的大趨勢，都要順勢而為。廠商之間的戰略聯盟可以整合資源、降低成本、減少浪費、提高效率，使廠商資本利用率、回報率都得到極大提高。」

不過，有些商家在廠商的戰略合作方面也提出了不同意見，言行態度仍然曖昧。萬利達董事長吳惠天認為：「我們與國美應該是『親家關系』，我有很多產品，就像有很多女兒一樣，可以給國美也可以給大中，不過我們會開發很多不同的產品。」夏新電子股份有限公司副總裁黃愛平亦表示要「針對不同用戶提供產品服務差異化來創造不同價值，從而使相互利益得到較好融合。」

對此，國美顯然是早有準備。黃光裕態度鮮明地指出：「假如大家永遠處於互相利用、互相猜忌的狀態，打一槍換一個地方，國美不跟我做我跟大中做，大中不跟我做我找國美做，都不跟我做我跪下來求大家做，然後我再想辦法報復，這就將是惡性競爭循環。在如今廠家、商家誰想把誰擠垮、誰想把誰控制在手心之中，可能性都是不大的。所以我們應該更多加強互信和真誠度，減少排斥與不信任，為長遠發展設計努力的方向，來整合咱們之間的關系。其實咱們誰也離不了誰，況且你若拿我黃光裕平衡我的對手，我就有辦法去平衡你的對手。」一席話說得場上場下鴉雀無聲。

而對於此次國美率先提出要與廠商結盟，黃光裕的解釋是：「有些問題現在一時半會兒解決不了，但應該從有共識的地方先起步來做，最重要的還是付出實際行動，不要老在外面徘徊。我認為先邁出一步沒有什麼壞處，國美一直充當這樣一個角色。而且現在很多廠家機構跟商家機構相互不配套，造成大量資源錯位，所以廠商之間確實應在求同存異、資源信息共享等方面求得更進一步發展，也就是品牌加規模的合作—通過國美的品牌幫助所售商品的生產廠家樹立品牌、提高銷量，讓它向規模化發展；而廠家也應該讓商家樹立品牌，並在銷售廠家產品的過程中獲得其該獲得的利潤。」

其實，當跨國家電巨頭紛紛加大對中國市場的投入力度時，中國家電製造廠商也肯定自然已經意識到無論如何不應還在自家的小窩里激烈「內斗」，而是需要制定新的「游戲規則」。如同中國家用電器協會副秘書長王雷所說：「中國家電市場是一個競爭最充分發展最成熟的產業之一。由於市場製造能力的膨脹，過去重組的資源會變成緊缺、稀缺的資源。在新的變革中，各種資源必將流向優勢產業和優勢企業，競爭必然會促使家電經銷商和製造商選擇共同的利益點，爭取在密切的合作中獲得共贏。」帕勒咨詢羅清啟舉了這樣一個例子來說明廠商間的資源對接已經開始成為現實：「在努力說服消費者這方面，廠商就已經有了分工—高端的由廠家負責說服，其廣告主要面向高端，講其產品怎麼新怎麼有特殊概念；而對中低端消費者的說服，則主要是國美這樣的商家通過種種促銷活動來進行。」而2月14日國美在全國范圍內推出的「彩虹服務」，其實也是對家電廠家服務資源的一種整合。「國美是要建立一個完善的服務標准，把現在家電廠商的服務規范起來，這也是對消費者一種服務的提升。」宗向東這樣闡釋國美的目的，並表示：「凡是與國美合作的廠家，國美都要慢慢把他們的服務納入體系。」而這已被業內視作國美欲對售後服務資源予以最有效控制的嘗試開端。

只是關鍵問題依然在於—這種新的「游戲規則」究竟該由誰來制定？製造商與零售商對於可能產生的新一輪控制權與主導權變革的爭奪其實已經開始。而他們之間的角力，無疑將使這場新的轉型演變得更快更徹底。最終的結果，則很可能是使雙方的力量更為均衡，從而讓其間的合作回到較為公正與公平的正常商業軌道上來。

Ⅸ 株洲家電維修現狀 市場分析 主要分布在那些地方競爭優勢在哪裡

去考察下，家電維修現在不好做了