Ⅰ 國美電器好嗎
千萬別去國美買電器，管理混亂，售後服務太差了，在廣州市中山八路門店買了版空調預約好日期上權門安裝，嚴重失約不止一天，而且根本沒人與你聯系何時會裝，如任務多趕不來，應該通知客戶改期，但毫無表示，害客戶白請假在家等侯兩天，門店投訴電話無人聽，到最後投訴到廠家，才得到解決，因國美售後造成客戶申請退貨還要收費，這樣的售後服務，寧可光顧蘇寧、京東，決不再光顧國美電器。
Ⅱ 國美電器怎麼樣
我覺得國美不好，我在國美和蘇寧都先後買過東西，國美買的電視機一個星期後才到，缺貨版的話權我也能理解，但是到了以後第二天應該是來安裝的，等了一天沒來，也沒任何回復給我，我就主動打電話過去，答應我第二天來安裝，還是沒來，第三天仍然這樣，很沒有信用，知道現在還沒有來，我就覺得答應了別人的事情就一定要來做啊，我們是停掉了手頭的事情等他們來安裝，白等了三天都沒有一個回復，每次都是我自己去打電話問的，反正以後再也不會去國美買東西了！然後在說說蘇寧的，送貨之前會通知我，問我是否有空在家？送貨速度也很快，安裝效率也高，而且從來都不用我費心，都是蘇寧的客服一直打電話來問我送貨到了沒，安裝好了沒？蘇寧和國美的電器我是先後差一天買的，因為同時有這兩種態度就形成了鮮明的對比，所以我覺得國美的實在是差勁透了！當然，每個地方的分部效率和態度是不一樣的，我也不能一竿子打死一群人，只能說這是我所在地方的親身經歷吧！
Ⅲ 國美在線裡面的家用電器怎麼樣是正品嗎
自營店的應該是品牌廠家供貨。
你的意思具體就是擔心質量問題吧？專
這個看運氣，不屬排除有些這樣的機器在網店裡活動銷售（比如長時間展示過的專櫃樣機經過返廠重新處理包裝好再次銷售。或有銷售過的商品如購買後短時間出現過質量問題而被退換貨經過返修之後重新二次銷售的機器，等等。當然也並不是所有的人都會買到，畢竟這是比較少的幾率，不管實體還是網購在哪裡買都會有可能，看運氣吧）
再說說國美的網購，我也嘗試了一下國美在線購物體驗，一個字！差！2019年代的軟體，1980年代的服務態度和物流發貨速度。酸爽，一個星期還沒出庫，兩個星期還是沒有出庫，也就是還沒發貨，等到花兒也謝了，一切盡在不言中，你去試一下就知道了。
Ⅳ 在國美網上買家電質量怎麼樣好呢
國美網上商城跟實體店是一樣的哦。
網上下單，也是你附近的實體店送貨上門的，沒有分別。
Ⅳ 國美買的電器可靠嗎
我在國美買了台相機（索尼T2），一台冰箱（美的M808），一部手機（索愛K530）。他們是變像內的承諾：保證低於其它商場容同等商品！例：相機2350元，國美價；相機2290元，其它商場；表面上看是國美高了，這沒得質疑。電子產品，一般的保修期都是一年，但國美的是兩年。為什麼呢？國美是這樣的解釋：2350元包括的是相機的價格，另外，國美與其它商場同等商品價格之間的差價，就相當於國美承諾的另外一年保修期。不管是什麼產品，國美均採用的是這種手法銷售。 一旦國美出現的商品在保修期內出現什麼非人為的質量問題，三番兩次打電話叫人維修。卻總是拖拖拉拉，而且來了維修工，也修不好什麼，一味地說沒問題，沒問題，是正常的，是自然情況。 我個人以後是不會在國美買商品了，尤其是電器方面。
Ⅵ 國美電器怎麼樣
國美賺的是什麼錢？
「物美價廉、服務領先」一直是國美的核心競爭優勢
先看看招標定製
國美的價格優勢是建立在規模優勢的基礎之上，也與企業的經營創新密不可分。國美針對傳統采購模式的弊端，果斷地推出了招標采購制。這種采購模式的優點在於：其一，縮短了采購環節，節約了傳統渠道的各項流通費用，以及控制了企業自身的采購成本；其二，通過企業之間的競標，有效地壓縮了廠家的利潤空間、降低了采購價格；其三，通過買斷進貨，轉移了廠家的經營風險，還可以獲得客觀的風險溢金。這種模式的意義不僅在於采購費用的節約，而更重要的是徹底改變了家電生產廠家與商家之間的地位。不再是你生產什麼我賣什麼，而是我賣什麼你生產什麼。
國美還總能根據市場供求變化靈活地進行采購價格形式創新。其一，買斷進貨。國美對暢銷型號或首銷型號以及部分「尾市」產品進行買斷進貨。這樣就能從製造商處拿下最低價位商品，由於買斷進貨，就克服了因訂貨不準確而造成的浪費。所以，在國美，對采購進貨的商品，除了質量問題外，是不允許退貨的。這樣既為國美實現低價銷售奠定了基礎，也增加了製造商對國美的信譽度。同時，還實現了工商共同攜手讓利於消費者的共同目的。其二，定製。以實際使用功能開展定製，風險自擔。定製產品，多為容易標准化、利潤高的小配件商品和區別於其他銷售商的產品，一般為減少長期不用的功能或不必要的裝飾外表部分，以降低價格，為消費者提供物有所值的產品。雖然定製產品品種有限，但在連鎖店內可反應出優質低價的效果，很有吸引顧客的魅力。其三，包銷。這將承擔更大的風險，國美根據自身的銷售能力和可承受的量，與製造商談條件，以形成低價包銷進貨，這些包銷商品可為國美樹立低價銷售的形象。
廠家進駐國美到底是怎麼賣東西，有什麼要求
依靠國美的業務流程再造吧，只要進入國美，一切包在國美身上
經營理念的更新、消費者需求的提高、管理的瓶頸、競爭對手的某種創新以及科技的進步等都會為企業流程的再造提出要求和契機。
現代生活的快節奏，要求企業滿足消費者便利及時的購物要求。然而，在國美一度出現開票、繳款以及提貨、送貨等購物流程等需要消費者排上三次隊的現象。國美低價給消費者帶來的些許福利均被這種時滯所抵消。根據這種流程缺陷，國美採取ERP系統管理和集中配送措施及時將開票、繳款以及派車等環節流程合而為一，消費者只提出購買要求，其餘的事情一概不用操心，由國美統一調度安排。這一流程改造提高了效率，也為消費者提供了便捷的服務。
當前世界范圍內的信息技術革命為商務發展、企業經營管理水平提高等都提供了一個良好的契機。2003年國美導入了ERP系統，對自身信息處理進行了更新改造，以順應形勢變化的要求。這是一個集財務、業務、報表、固定資產、人事管理、物流控制、車輛管理及售後服務的客戶檔案管理及智能分析等功能為一體的、集成化管理軟體系統，順應了國美今後業務開展朝著網上購物、集中配送方向轉型的需要，實現了分部與門店採用「實時」傳送方式，做到了實時地雙向數據更新和定時傳送。另外，針對物流配送環節的繁瑣，國美還與廠家建立共用的庫存，改過去兩套庫存為一套庫存。既減少了庫存，加快了周轉，降低了成本；又加快了信息反饋，減少了多次搬運造成的商品損傷。
關於國美企業戰略
其對組織架構的探索。
組織結構是企業一切經營管理活動的載體，是其競爭優勢得以充分發揮的物質基礎，是戰略目標全面實現的根本保證。因此，組織的架構必須要符合提高內部效率和增強外部適應性的基本要求。當外部環境、技術、規模或競爭戰略發生變化時，過去行之有效的組織結構也許不太有效了。此時，對組織的重新架構變得十分必要。
按照連鎖經營的要求，國美電器將其組織機構劃分為總部、分部、門店三個層次：總部負責總體發展規劃等各項管理職能；分部依照總部制定的各項經營管理制度、政策和指令負責對本地區各職能部門、各門店實行二級業務管理及行政管理；門店是總部政策的執行單位，直接向顧客提供商品及服務。這種組織結構兼顧了以職能劃分和以經營區域劃分兩種組織架構的優點：一方面，能夠突出業務重點，確保高層主管的權威性，並使之能有效地管理組織的基本活動；而且符合活動專業化的分工要求，能夠有效地發揮員工的才能，有利於管理目標的實現；另一方面，把一部分責權下放到地方，可以鼓勵地方參與決策和經營使其能夠直接面對本地市場的需求靈活決策。
為了配合公司在全國市場布局戰略的實施，提高組織的運行效率，避免機構臃腫、大而無當局面的出現。國美先後於2002年、2003年對企業組織結構進行了兩次大的調整，以試圖尋找到企業高效增長的途徑。2002年下半年國美嘗試了「采銷分離」和「A.B分區管理」的組織改革方案。以往的「采銷合一模式」往往造成以進定銷，采購既管買又管賣，浪費企業有限的資源，商品周轉率低，而且容易滋生腐敗；而實行「采銷分開模式」，銷售中心為了完成消費任務必然會對采購部門提出相關要求(好的產品、低靡價格以及齊全產品體系等)。這樣，采銷雙方都有壓力，相互制衡，極大地提高了商品周轉的效率。另外，通過銷售區域分開管理，分解了市場開拓任務，明確了責權，促進了企業內部競爭，增強了企業對區域市場環境的適應性，保證了總體目標的有效實現。2003年國美再次調整機構，將A、 B區合並，保留「采銷分離模式」。A、B區合並後，更便於總部對各個分部的統一化管理。同時，也便於公司綜合使用人才，選賢任能，充分發揮團體作戰能力，使管理機構更加精練、更加充實，各部門的人員配備比以前大大地提高了。而「采銷分離模式」的保留則意味著國美將今後經營側重點放在提升銷售能力上。因為國美意識到從上游擠壓資源的做法已經沒有多少空間，國美今後的發展可能更要建立在產品分析、服務增值以及市場預測的基礎之上了。
其次，門店形態的變化。
2003年國美進軍香港，這是國美走向海外市場的第一步。香港是亞太地區新產品上市比較集中的地區，掌握著商品的流行趨勢以及其代理權。在香港開店，可以較國內對手領先一步，獲得這些稀缺資源。而且，可以通過與香港國際企業深度接觸或競爭，學習它們先進的市場理念、營銷知識以及經營管理經驗等。實際上，香港門店一個最重要的啟發莫過於對門店形態理解的深化。
主力店是國美創業時期主要的門店形式，這與國美低價營銷、迅速搶奪區域市場的戰略目標是相適應的。主力店一般以片區居民為目標市場，其店址會選擇在居民比較集中而且交通便利地段，商場裝修簡單但是商品經營結構層次分明，能突出商場營銷意圖，是區域市場開發的有效載體和工具。以北京市場為例，國美家電主力店是以三環為主線，牢牢把住了交通要道的埠，成為社區居民家電需求的吸納器。
隨著國美在家電行業領導者地位的確立、全國市場開發的深入，尤其是在香港與跨國商業相互切磋的過程中，國美發現正如企業的戰略具有多層次一樣，門店的形態也應該進行分化、分出層次以配合企業戰略目標的實現。商場是企業與消費者交流的窗口，是企業形象的代言人。主力店門店形態與消費者心目中家電行業領導者的形象是不相符合的，因為主力店要受到租金、經營成本、銷售任務等指標約束，始終以商場盈虧、自我價值實現等務實目標為出發點，而不能反映所在行業發展終極趨勢，以及消費者完美需求實現的追求。旗艦店的出現就是國美試圖打破主力店誤區、摒棄消費者對其的低價錯覺、樹立企業領導者形象的一種努力。旗艦店店址會選擇在繁華的商業鬧區，對其購物環境要求也比較高，裝修會比較豪華，但是最為關鍵的是，旗艦店展示經營的商品主要是中高端產品，反映了當前國際消費的主流趨勢，無論是對消費者消費需求、生產廠家生產研發導向，還是對同行企業經營品類調整都有著重要的指導意義。目前國美也在探索3C數碼店的建設。它一方面是國美密集市場開發戰略的啟動，另一方面代表著國美對未來經營品類結構調整的一個方向。在城市，中低檔家電已經飽和，未來家電的增長點就建立在消費者對已有產品更新換代的基礎上，對高端的數碼產品需求上。因此，國美推出3C數碼店形態就是順應了這個潮流。
旗艦店、主力店和數碼店組成一個立體作戰方隊，不但在全國范圍內迅速推行著國美的經營理念，帶來了顯著的市場效應，而且還引領著家電行業發展的動向，還把握著行業未來發展的先機。
最後，說說國美模式
當前，國美面臨二次創業的大好機遇。一方面，商務部決心打造一批大流通集團，以應對外國商業資本的沖擊，這必然會給國美今後的發展創造一個寬松的外部環境；另一方面，海外上市的成功解決了國美發展的資金瓶頸，同時也會進一步規范企業的經營管理。
但是，客觀地講，國美在市場細分、多元化經營、核心能力培育、決策機制、工商關系處理等方面都還存在著不盡完善的地方。在企業發展初期，這些矛盾被隱性化或者處在一個量變的階段。但是，隨著企業的做大做強，企業面臨風險也就越大，可能就會使一個本來健康的組織陷入混亂。如不及時有效解決上述矛盾，將直接影響著企業成長目標的實現。
國美是民族流通業的一個代表，是現代流通方式的一個典型。因此，我們衷心希望國美能繼續保持「敢為人先，奉獻社會」的創業精神，穩健扎實地揚帆前進!
Ⅶ 國美電器電視機 怎麼樣
在2013年11月11日的遭遇，使我再也沒有在國美電器國美在線上購物。事情是這樣的，在雙11那天我正在單位上班，老婆突然給我打電話，說國美電器上面的賣床品的商家有個活動，就是雙11當天每個小時的11分11秒所下的訂單，可以免單。老婆高興極了，趕快搶啊，經過許多次的看錶和看電視機時間，終於搶下一個零元的訂單，不可思議的畫面出現了，讓填驗證碼，以前在國美在線上購物，從來沒有填過驗證碼，心想填就填吧，填好之後怎麼也提交不了訂單，心想天下掉餡餅的事情，怎麼會落到我們頭上，也就沒把這件事沒放到心上。一個月後，由於想到賬戶里還有優惠卷，正好要買東西，於是就登入賬戶，可是怎麼也登陸不上，最後提示，顯示賬戶是黑名單，不解。打客服電話，告知賬號，客服查詢後說，你是行業賬戶，系統已經給你拉黑了，我說當天你們國美有活動，於是把活動的細節告知客服，我說你看我其他的訂單，都是買一個並且已經交易成功，有iPad，電視，我的賬戶已經是最高級別會員了，況且我是參加你們的活動才這樣的。客服說我們根本沒有這樣的活動。當時我的肺都要氣炸了！我說沒有活動，我下這么多11分11秒的訂單幹嘛，我吃飽撐著了。客服說我們也沒有辦法，是系統自己定的。我說系統是人做的嗎？是為人服務的嘛？客服說你可以再申請一個新的賬號。我說這樣的服務，我還會去申請一個新的賬號嗎？從那以後，我再也沒有在國美上買過東西，大家不信可以查我的賬號，我的賬號是luweii01。店大欺人，普通消費者根本就不給你申辯維權的機會，系統自動審判為封號，連庭審通知一聲都沒有直接就給處決了。
Ⅷ 國美電器的東西怎麼樣啊
不錯，國家指定電器銷售地。都是些品牌產品，服務業不錯的。我去買過裡面的電器內的。，國容美電器是我國家電連鎖行業的大哥大，占據了市場份額的35%。在國內大中小城市有連鎖店數百家，直接員工幾萬人，加上物流配送及其它服務製造業，可以說直接為國美服務的員工超過十萬人。在國內，目前的狀況是國美電器和蘇寧電器兩大巨頭相互競爭。
Ⅸ 國美電器網上商城買電器怎麼樣
國美電器網上商城的東西我覺得是真的
我也經常買的
質量應該沒有問題的。不過我都是先去「惠查」看看能不能領張券再去買的，就算沒有至少還有返利
Ⅹ 國美電器怎麼樣，質量有保障嗎
再也不會在國美電器看產品，永遠不要在國美電器買東西，實體店愛理專不理，服務態度真心屬跟不上。連網上的國美在線客服都那麼不耐煩，我買個筆記本電腦，不懂，還不能問了？你們招的客服是競爭對手的吧？不然怎麼都把顧客往走趕的態度。。。
活該生意不好…