❶ 已過十年，我是在正規的國美電器城買的，有正規發票，並且經廠家鑒定不是他們的產品。怎樣維權
任何東西都有使用壽命的，尤其電器這一塊，過了壽命期容易出事，版這是常識，不管你有沒權有發票、是不是他們的產品，人家都沒有錯，不可能包你一輩子的，舉個例子：車子到年限了還得強制報廢的。
所以你不要想那麼多了，十年了，一個電器用十年很不錯了，比現在的質量已經好很多了，你就不要瞎想什麼維權了
❷ 在蘇寧國美這樣的家電賣場買電腦好么
這兩家店裡電腦品種較少，不如電腦城或專賣店，品種多，挑選內餘地大，價格也合適容，服務質量要看電腦品牌，像海爾這樣的品牌沒問題，但有些品牌不行，我有個同事買的品牌，維修、售後就很不方便，還是要自己抱到電腦城，所以要麼買大品牌，要麼到電腦城去買，還是好些。
❸ 國美電器 民樂園萬達店怎麼樣
國美和蘇寧都是大賣場了，兩家向來你爭我奪的，呵呵~這家國美地方選的專不錯，因為在萬屬達廣場裡面，所以人挺多，人氣旺。家裡電視壞了，就到離家最近的國美看了下，這個賣場還是比較大的，都是大品牌的電器，種類多，活動也不少。特別是最近臨近五一，活動還比較給力。有幾家的售貨員不錯，業務能力強，當然啦，也有怠工的~哈哈，但總的來說還不錯。幸好不遠的華潤萬家下面還有個蘇寧，兩家方便對比著來~看誰的活動更省錢就買哪個咯
❹ 國美電器裡面的東西質量怎麼樣，有沒有假貨
這么大的商城信譽是最重要的，所以不會有假貨的，如果你想買的話可以先去惠hai看看，這樣能幫你省點，希望有幫到你哦！
❺ 國美的家電好用嗎
國美家有很多中家電的，看你用的是哪種了有的品牌的就不好用，不過國美家的售後還行
❻ 國美電器怎麼樣
國美賺的是什麼錢？
「物美價廉、服務領先」一直是國美的核心競爭優勢
先看看招標定製
國美的價格優勢是建立在規模優勢的基礎之上，也與企業的經營創新密不可分。國美針對傳統采購模式的弊端，果斷地推出了招標采購制。這種采購模式的優點在於：其一，縮短了采購環節，節約了傳統渠道的各項流通費用，以及控制了企業自身的采購成本；其二，通過企業之間的競標，有效地壓縮了廠家的利潤空間、降低了采購價格；其三，通過買斷進貨，轉移了廠家的經營風險，還可以獲得客觀的風險溢金。這種模式的意義不僅在於采購費用的節約，而更重要的是徹底改變了家電生產廠家與商家之間的地位。不再是你生產什麼我賣什麼，而是我賣什麼你生產什麼。
國美還總能根據市場供求變化靈活地進行采購價格形式創新。其一，買斷進貨。國美對暢銷型號或首銷型號以及部分「尾市」產品進行買斷進貨。這樣就能從製造商處拿下最低價位商品，由於買斷進貨，就克服了因訂貨不準確而造成的浪費。所以，在國美，對采購進貨的商品，除了質量問題外，是不允許退貨的。這樣既為國美實現低價銷售奠定了基礎，也增加了製造商對國美的信譽度。同時，還實現了工商共同攜手讓利於消費者的共同目的。其二，定製。以實際使用功能開展定製，風險自擔。定製產品，多為容易標准化、利潤高的小配件商品和區別於其他銷售商的產品，一般為減少長期不用的功能或不必要的裝飾外表部分，以降低價格，為消費者提供物有所值的產品。雖然定製產品品種有限，但在連鎖店內可反應出優質低價的效果，很有吸引顧客的魅力。其三，包銷。這將承擔更大的風險，國美根據自身的銷售能力和可承受的量，與製造商談條件，以形成低價包銷進貨，這些包銷商品可為國美樹立低價銷售的形象。
廠家進駐國美到底是怎麼賣東西，有什麼要求
依靠國美的業務流程再造吧，只要進入國美，一切包在國美身上
經營理念的更新、消費者需求的提高、管理的瓶頸、競爭對手的某種創新以及科技的進步等都會為企業流程的再造提出要求和契機。
現代生活的快節奏，要求企業滿足消費者便利及時的購物要求。然而，在國美一度出現開票、繳款以及提貨、送貨等購物流程等需要消費者排上三次隊的現象。國美低價給消費者帶來的些許福利均被這種時滯所抵消。根據這種流程缺陷，國美採取ERP系統管理和集中配送措施及時將開票、繳款以及派車等環節流程合而為一，消費者只提出購買要求，其餘的事情一概不用操心，由國美統一調度安排。這一流程改造提高了效率，也為消費者提供了便捷的服務。
當前世界范圍內的信息技術革命為商務發展、企業經營管理水平提高等都提供了一個良好的契機。2003年國美導入了ERP系統，對自身信息處理進行了更新改造，以順應形勢變化的要求。這是一個集財務、業務、報表、固定資產、人事管理、物流控制、車輛管理及售後服務的客戶檔案管理及智能分析等功能為一體的、集成化管理軟體系統，順應了國美今後業務開展朝著網上購物、集中配送方向轉型的需要，實現了分部與門店採用「實時」傳送方式，做到了實時地雙向數據更新和定時傳送。另外，針對物流配送環節的繁瑣，國美還與廠家建立共用的庫存，改過去兩套庫存為一套庫存。既減少了庫存，加快了周轉，降低了成本；又加快了信息反饋，減少了多次搬運造成的商品損傷。
關於國美企業戰略
其對組織架構的探索。
組織結構是企業一切經營管理活動的載體，是其競爭優勢得以充分發揮的物質基礎，是戰略目標全面實現的根本保證。因此，組織的架構必須要符合提高內部效率和增強外部適應性的基本要求。當外部環境、技術、規模或競爭戰略發生變化時，過去行之有效的組織結構也許不太有效了。此時，對組織的重新架構變得十分必要。
按照連鎖經營的要求，國美電器將其組織機構劃分為總部、分部、門店三個層次：總部負責總體發展規劃等各項管理職能；分部依照總部制定的各項經營管理制度、政策和指令負責對本地區各職能部門、各門店實行二級業務管理及行政管理；門店是總部政策的執行單位，直接向顧客提供商品及服務。這種組織結構兼顧了以職能劃分和以經營區域劃分兩種組織架構的優點：一方面，能夠突出業務重點，確保高層主管的權威性，並使之能有效地管理組織的基本活動；而且符合活動專業化的分工要求，能夠有效地發揮員工的才能，有利於管理目標的實現；另一方面，把一部分責權下放到地方，可以鼓勵地方參與決策和經營使其能夠直接面對本地市場的需求靈活決策。
為了配合公司在全國市場布局戰略的實施，提高組織的運行效率，避免機構臃腫、大而無當局面的出現。國美先後於2002年、2003年對企業組織結構進行了兩次大的調整，以試圖尋找到企業高效增長的途徑。2002年下半年國美嘗試了「采銷分離」和「A.B分區管理」的組織改革方案。以往的「采銷合一模式」往往造成以進定銷，采購既管買又管賣，浪費企業有限的資源，商品周轉率低，而且容易滋生腐敗；而實行「采銷分開模式」，銷售中心為了完成消費任務必然會對采購部門提出相關要求(好的產品、低靡價格以及齊全產品體系等)。這樣，采銷雙方都有壓力，相互制衡，極大地提高了商品周轉的效率。另外，通過銷售區域分開管理，分解了市場開拓任務，明確了責權，促進了企業內部競爭，增強了企業對區域市場環境的適應性，保證了總體目標的有效實現。2003年國美再次調整機構，將A、 B區合並，保留「采銷分離模式」。A、B區合並後，更便於總部對各個分部的統一化管理。同時，也便於公司綜合使用人才，選賢任能，充分發揮團體作戰能力，使管理機構更加精練、更加充實，各部門的人員配備比以前大大地提高了。而「采銷分離模式」的保留則意味著國美將今後經營側重點放在提升銷售能力上。因為國美意識到從上游擠壓資源的做法已經沒有多少空間，國美今後的發展可能更要建立在產品分析、服務增值以及市場預測的基礎之上了。
其次，門店形態的變化。
2003年國美進軍香港，這是國美走向海外市場的第一步。香港是亞太地區新產品上市比較集中的地區，掌握著商品的流行趨勢以及其代理權。在香港開店，可以較國內對手領先一步，獲得這些稀缺資源。而且，可以通過與香港國際企業深度接觸或競爭，學習它們先進的市場理念、營銷知識以及經營管理經驗等。實際上，香港門店一個最重要的啟發莫過於對門店形態理解的深化。
主力店是國美創業時期主要的門店形式，這與國美低價營銷、迅速搶奪區域市場的戰略目標是相適應的。主力店一般以片區居民為目標市場，其店址會選擇在居民比較集中而且交通便利地段，商場裝修簡單但是商品經營結構層次分明，能突出商場營銷意圖，是區域市場開發的有效載體和工具。以北京市場為例，國美家電主力店是以三環為主線，牢牢把住了交通要道的埠，成為社區居民家電需求的吸納器。
隨著國美在家電行業領導者地位的確立、全國市場開發的深入，尤其是在香港與跨國商業相互切磋的過程中，國美發現正如企業的戰略具有多層次一樣，門店的形態也應該進行分化、分出層次以配合企業戰略目標的實現。商場是企業與消費者交流的窗口，是企業形象的代言人。主力店門店形態與消費者心目中家電行業領導者的形象是不相符合的，因為主力店要受到租金、經營成本、銷售任務等指標約束，始終以商場盈虧、自我價值實現等務實目標為出發點，而不能反映所在行業發展終極趨勢，以及消費者完美需求實現的追求。旗艦店的出現就是國美試圖打破主力店誤區、摒棄消費者對其的低價錯覺、樹立企業領導者形象的一種努力。旗艦店店址會選擇在繁華的商業鬧區，對其購物環境要求也比較高，裝修會比較豪華，但是最為關鍵的是，旗艦店展示經營的商品主要是中高端產品，反映了當前國際消費的主流趨勢，無論是對消費者消費需求、生產廠家生產研發導向，還是對同行企業經營品類調整都有著重要的指導意義。目前國美也在探索3C數碼店的建設。它一方面是國美密集市場開發戰略的啟動，另一方面代表著國美對未來經營品類結構調整的一個方向。在城市，中低檔家電已經飽和，未來家電的增長點就建立在消費者對已有產品更新換代的基礎上，對高端的數碼產品需求上。因此，國美推出3C數碼店形態就是順應了這個潮流。
旗艦店、主力店和數碼店組成一個立體作戰方隊，不但在全國范圍內迅速推行著國美的經營理念，帶來了顯著的市場效應，而且還引領著家電行業發展的動向，還把握著行業未來發展的先機。
最後，說說國美模式
當前，國美面臨二次創業的大好機遇。一方面，商務部決心打造一批大流通集團，以應對外國商業資本的沖擊，這必然會給國美今後的發展創造一個寬松的外部環境；另一方面，海外上市的成功解決了國美發展的資金瓶頸，同時也會進一步規范企業的經營管理。
但是，客觀地講，國美在市場細分、多元化經營、核心能力培育、決策機制、工商關系處理等方面都還存在著不盡完善的地方。在企業發展初期，這些矛盾被隱性化或者處在一個量變的階段。但是，隨著企業的做大做強，企業面臨風險也就越大，可能就會使一個本來健康的組織陷入混亂。如不及時有效解決上述矛盾，將直接影響著企業成長目標的實現。
國美是民族流通業的一個代表，是現代流通方式的一個典型。因此，我們衷心希望國美能繼續保持「敢為人先，奉獻社會」的創業精神，穩健扎實地揚帆前進!
❼ 國美電器是怎麼倒閉的
最近國一些周邊國家政局動盪，恐怖襲擊混亂，而我們國內反腐事件不斷。特別是中國首富黃光裕被調查，使得國美電器成了億人關注的焦點之一。如果像部分網友說的那樣倒閉，那麼直接受害的將近五億人。
為什麼這么說呢？
相信全國網友都知道，國美電器是我國家電連鎖行業的大哥大，占據了市場份額的35%（官方權威數據）。在國內大中小城市有連鎖店數百家，直接員工幾萬人，加上物流配送及其它服務製造業，可以說直接為國美服務的員工超過十萬人。倘若國美破產，那麼這些人的就業問題、家庭問題誰來保障？
其次，我們廣大消費者還能享受到像國美電器那樣的服務嗎？眾所周知，在國內，目前的狀況是國美電器和蘇寧電器兩大巨頭相互競爭，所以產品的價格相對透明，廣大人民群眾可以享受到很多實惠，兩大巨頭的直接受眾面超過五億人之多。如果國美倒閉了，那麼誰來保證蘇寧電器不會提高產品價格，消費者還能繼續享受那樣的優質服務嗎？當然，我們相信蘇寧電器的服務也是不錯的。
最重要的問題是，群眾最關心自己所買的產品還能不能享受三包政策。畢竟作為老百姓最關心自己買的產品實用經濟，質量過硬，售後服務良好。這里，我想告訴廣大網友，無論是國美還是蘇寧，他們給予的保障是我們買到的產品質量無問題，比一些小家電銷售商買得放心。但是商品的售後服務絕大部分是由生產廠商提供，並不是由電器連鎖店提供。
為什麼會說五億人將受害？這不是危言聳聽，而是很實際的問題。隨著經濟生活水平的不斷提高，越來越多的群眾都會為家裡添置家電，特別是新婚或買房的時候。國美電器和蘇寧電器提供銷售服務一條龍服務在廣大群眾心中已形成了默契。許多廠商因為看中國美電器的綜合實力，紛紛在電器連鎖店附近開設專業維修服務店或直接在店內開設，使得萬千群眾萬一遇到什麼問題可以直接享受到優質的服務。假如現在全國的國美電器連鎖店和相關業務關系的維修站全部取消，那將是怎樣一種景象。市民將會出現買家電跑遠路，維修家電成本直線提高還不一定拿回家效果就好。
❽ 國美蘇寧等電器城怎麼收費
產品抄和產品之間不一樣 小家電15%左右
廚衛電器25%左右 空冰洗 又高一點吧
比如說這台洗衣機 最終成交價為1000元，扣點25% 那麼商場利潤就是250塊
扣點是按成交價扣得 如果做活動的話 原來比如說是1000塊 現價是900塊
中間的差價是100塊 這100塊要商場和賣家共同承擔 承擔比例需要去和采銷談
一般你要算好自己的利潤點 不要虧了就好
一般是 （最終成交價*扣點-成本-導購提成-贈品額度)/最終成交價 就是你的利潤點了
當然你的利潤里要包含你的運營成本
你要進店的話要交選位費 你的位置好的話那就貴點
大家電第一位置都在10W以上 哪個商場都一樣
你下面那些個費用 比如管理費什麼的 一個導購一百塊上下 一年
過節的促銷費用是真沒有 你要談活動 然後談費用承擔比例
不會說平白無故的就收你促銷費用
有些門店是自己裝修的 所以不存在這個櫃台費用
有些是要強制購買門店提供的 產品的櫃台費都不一樣
比如說廚衛電器的 一米1500塊左右。